Dekarbonisierung und ökologische Transformation: Bewegen sich Unternehmen schnell genug?
- 23/06/2026
- 15:53
Lesezeit : 2 min
Lucie Monnot
Content Marketing Manager
Alle sind sich einig über die Notwendigkeit, die Bewohnbarkeit unseres Planeten zu erhalten – in erster Linie durch die Dekarbonisierung menschlicher Aktivitäten. Doch man unterschätzt die Implikationen dieses Gebots für Unternehmen sowie den Zeitrahmen, in dem sie buchstäblich „alles verändern“ müssen. Was bedeutet das konkret? Wir beleuchten die Frage in der Bauwirtschaft und im Transportsektor – zwei Bereichen, in denen die Dekarbonisierung eine gewaltige Herausforderung darstellt!
Inhaltsverzeichnis
Dekarbonisierung und ökologische Transformation: Bewegen sich Unternehmen schnell genug?
Frankreich gelingt es, seine territorialen Treibhausgasemissionen zu senken. Den jüngsten Schätzungen zufolge sind sie 2023 im Vergleich zu 2022 um 5,8 % zurückgegangen, wobei alle großen emittierenden Sektoren zu dieser Reduzierung beitragen (Vorabschätzungen von Citepa, 23. Mai 2024). Leider muss man bei CO₂ auf globaler Ebene denken – und hier sind die IPCC-Daten eindeutig: Die weltweiten Treibhausgasemissionen steigen weiterhin um 1,5 % pro Jahr, während sie um 5 % pro Jahr sinken müssten, um das Schlimmste wirklich abzuwenden – einen bis 2050 für große Teile der Menschheit unbewohnbaren Planeten. Nein, wir bewegen uns nicht schnell genug – und vor allem fällt es uns schwer, das Ausmaß dessen zu begreifen, was die Dekarbonisierung in Schlüsselsektoren wie Bauwirtschaft und Logistik bedeutet. Die Eröffnungskonferenz der SITL 2024 bot Gelegenheit, die Grundlagen der Transformationsproblematik dieser beiden Sektoren neu zu erörtern, deren CO₂-Fußabdruck weltweit weiter wächst. Wie aus dieser Spirale herausfinden? Durch die Arbeit an „glaubwürdigen Dekarbonisierungspfaden“, die – um Fabrice Bonnifets Worte aufzugreifen, Direktor Nachhaltige Entwicklung & QSE (Qualität-Sicherheit-Umwelt) der Bouygues-Gruppe – darauf hinauslaufen, alle Facetten der Unternehmenstätigkeit zu überdenken und „alles zu verändern“. Alles verändern – ja. Aber ohne auf Wachstum und Rentabilität zu verzichten: Das ist die eigentliche Herausforderung der Dekarbonisierung.
Dekarbonisierung der Bauwirtschaft – das Beispiel der Bouygues-Gruppe
In Frankreich verursacht die Bauwirtschaft rund 25 % der Treibhausgasemissionen. Auch wenn das – dank des Anteils dekarbonierter Energie (Kernenergie) im französischen Energiemix – weniger ist als auf Weltebene, ist die Dekarbonisierung der Aktivitäten eines Konzerns wie Bouygues dennoch eine enorme Herausforderung, die radikale Veränderungen und den gleichzeitigen Einsatz vieler Hebel erfordert.
Der erste Hebel, den Fabrice Bonnifet nennt, ist der Material-Fußabdruck. Die Bauwirtschaft nutzt nach wie vor massiv Zement, dessen traditionelle Herstellung stark CO₂-emittierend ist.
„Glücklicherweise gibt es jetzt alternative Materialien – insbesondere CO₂-armen Zement – und wir arbeiten mit den Zementherstellern zusammen, um ihren Anteil in unseren Bauwerken zu erhöhen. Aber das wird lange dauern und sehr teuer sein. Daher werden wir weiterhin auf biobasierte Materialien setzen. Davon wird es nicht genug für alle geben, da Nutzungskonflikte die Preise dieser Rohstoffe in die Höhe treiben. Angesichts dieser Schwierigkeiten besteht die Strategie darin, Bouygues‘ Aktivitäten – die traditionell auf Neubau ausgerichtet sind – in Richtung Sanierung zu verlagern.“
Fabrice Bonnifet, Direktor Nachhaltige Entwicklung & QSE
Den Wandel von einem Neubauunternehmen zu einem hauptsächlich auf Sanierung ausgerichteten Unternehmen vollziehen – das ist ein komplizierter Schritt hinsichtlich Organisation und Kompetenzen, aber auch eine Chance. In Ländern mit hohem Einkommen wie Frankreich, die bereits sehr gut mit Infrastruktur ausgestattet sind, „ist die Aufgabe, diese Infrastrukturen bis 2050 zu sanieren und auf akzeptable Energieeffizienzniveaus zu bringen – mit den Energieklassen A oder B für Wohngebäude und den gesamten Tertiärsektor-Gebäudebestand, der ebenfalls dringend sanierungsbedürftig ist.“
Aber diese beiden Hebel werden nicht ausreichen. Daher die Notwendigkeit, neue Geschäftsmodelle auf Basis von Funktionalität – das heißt der Nutzung von Infrastrukturen und Gebäuden – zu entwickeln. Das bedeutet: Anstatt Eigentümer der von Bouygues errichteten Gebäude und ihrer gesamten Ausstattung zu werden, kaufen Kunden künftig nur noch die Nutzung dieser Gebäude. In diesem Modell bleiben die Ausrüstungsanbieter – jene, die Aufzüge, Beleuchtungssysteme, Lüftungsanlagen usw. liefern – Eigentümer der Einrichtungen und gewährleisten deren Wartung in einer langfristigen Perspektive. Das nennt man „Material as a Service“. Der Vorteil dieses Systems? Die Möglichkeit, die Lebensdauer der Einrichtungen zu verdoppeln oder sogar zu verdreifachen und sie am Ende ihrer Lebensdauer effizienter zu recyceln – ein erheblicher Beitrag zur Reduzierung des globalen CO₂-Fußabdrucks.
In diesem Sinne arbeitet die Bouygues-Gruppe auch an der Intensivierung der Gebäudenutzung. Die Auslastungsrate liegt bei 15 % bis 20 % für öffentliche Gebäude und 25 % für private Gewerbegebäude. Das ist extrem niedrig. Mit der Übernahme von Equans (ehemaliger Engie-Ableger und führend in Multitechnik-Dienstleistungen) Ende 2022 möchte die Bouygues-Gruppe ihre Kunden bei der Intensivierung der Gebäudenutzung begleiten – indem Sekundärnutzer für Flächen gefunden werden, die sie nicht oder kaum nutzen. Die Maximierung der Gebäudenutzung ist ein Mittel, zusätzliche Betriebseinnahmen zu generieren und die Rentabilität der Gebäude zu verbessern. Dieser Ansatz kann teilweise kompensieren, was das Unternehmen durch weniger Neubauten verliert – und bringt interessante Zusatzvorteile mit sich:
„Das wird uns ermöglichen, auf eine eng mit der CO₂-Frage verbundene Herausforderung zu antworten: die Biodiversität. Wir haben überall in den Industrieländern zu viele Flächen versiegelt, und in den kommenden 50 Jahren müssen wir nicht nur aufhören, neue Flächen zu versiegeln, sondern bereits versiegelte entsiegeln. Die Intensivierung und Maximierung der Nutzung des Bestehenden wird uns dabei helfen.“
Fabrice Bonnifet, Direktor Nachhaltige Entwicklung & QSE
Die Nutzungsmaximierung betrifft auch die Parkflächen der Gebäude, die zu gemeinsam genutzten Elektromobilitäts-Hubs werden sollen, an denen Privatpersonen und Unternehmen ihre Fahrzeuge aufladen können. Deren Speicherkapazität wird zur Ausgleichung der Lastkurve der Gebäude beitragen. Fabrice Bonnifet erinnert daran, dass neue und sanierte Gebäude immer mehr ihre eigenen Energieströme erzeugen und Plusenergiegebäude werden:
„Bouygues war ein Pionier der Plusenergiegebäude – also Gebäude, die im Laufe eines Jahres mehr Strom erzeugen als sie verbrauchen – und das sogar so viel mehr, dass sie mit angrenzenden Gebäuden interagieren und mithilfe der Digitaltechnologie Energieströme austauschen können.“
Fabrice Bonnifet, Direktor Nachhaltige Entwicklung & QSE
Diese Beispiele verdeutlichen das Ausmaß der Veränderungen, die notwendig sind, um die Aktivitäten eines Großunternehmens wie Bouygues mit den klimatischen und ökologischen Anforderungen in Einklang zu bringen. Fabrice Bonnifet, der auch Präsident des C3D (Kollegium der Nachhaltigkeitsdirektoren) und Verwaltungsrat des Shift Project (Think Tank, 2010 von Jean-Marc Jancovici gegründet) ist, erinnert jedoch an eine Wahrheit, die die meisten orthodoxen Ökonomen und Unternehmensführer noch stört:
„Ja, es gibt Lösungen, um die Welt anders zu gestalten. Dafür brauchen wir natürlich Technologie und Digitalisierung! Aber es gibt etwas, das man zu sagen und zuzugeben wagen muss: Wir müssen auch verlangsamen und kollektiv erkennen, dass die These, man könne immer mehr tun und dabei immer weniger verbrauchen, eine Wunschvorstellung ist. Diese Vision stößt an unüberwindbare physische Grenzen. In einer Welt mit endlichen Ressourcen ist unendliches Wachstum mathematisch unmöglich. Die Verantwortung besteht heute darin, diese Dinge offen anzusprechen und Transformationspläne zu entwickeln, die diese physische Realität der Welt berücksichtigen, in der wir leben.“
Welche Hebel zur Dekarbonisierung von Transport und Logistik?
Die Idee, mehr oder weniger Degrowth betreiben zu müssen, ist schwer zu integrieren – steht sie doch so sehr der vorherrschenden wirtschaftlichen Logik entgegen. Noch schwerer fällt sie im Transport- und Logistiksektor, der zu einem entscheidenden Rad in unseren globalisierten Wertschöpfungsketten geworden ist – ja, man könnte sagen: zur Voraussetzung ihrer Existenz schlechthin. Das Problem: Weltweit steigen die CO₂-Emissionen des Gütertransports seit Anfang der 2000er-Jahre jährlich um 2 %. Frankreich hat sich extrem ehrgeizige Ziele gesetzt: Die Nationale Niedrig-CO₂-Strategie zielt auf eine Reduzierung von fast 100 % der CO₂-Emissionen aus dem Frachtverkehr bis 2050.
Um diesen nationalen Anspruch in die Tat umzusetzen, betont Anne-Marie Idrac, Präsidentin von France Logistique, dass alle Stakeholder gleichzeitig 3 Hebel aktivieren müssen: Standortnetz, Bündelung, Antriebssysteme.
- Standortnetz bezieht sich auf die Frage der Lage / Verlagerung von Lagerhäusern auf dem nationalen Territorium. Wenn große strategische Lager jenseits der Grenzen verbleiben – in Spanien oder im Hafen von Antwerpen –, ist Frankreich durch die Kilometeranzahl benachteiligt, die Waren per Straße zurücklegen müssen, was seine CO₂-Bilanz belastet. Die Gesetzgebung zur „Netto-Null-Versiegelung“ erschwert die Verbesserung des nationalen Standortnetzes, da es immer schwieriger wird, große Lager/Logistikzentren zu errichten. Die Präsidentin von France Logistique bemerkt jedoch, dass „die Dinge beim Thema urbane Logistik relativ schnell und gut voranschreiten, weil sich eine Reihe von gewählten Vertretern bemüht, weniger abgelegene Flächen zu finden, um die Versorgung der Händler und anderer Unternehmen in ihrem Gebiet sicherzustellen.“
- Bündelung – auch wenn man zuerst an die massiven Transportkapazitäten der Schiene und des Binnenwasserwegs denkt – betrifft in erster Linie die Verbesserung der LKW-Auslastungsgrade und die drastische Reduzierung von Leerfahrten. „Diese Optimierung der Kapazitäten und Touren beruht grundlegend auf einem effizienten Datenaustausch, der nicht so einfach umzusetzen ist. Viele Kunden mögen die Idee des gemeinsamen Toureneinsatzes nicht und sind zögerlich, die damit verbundenen Daten zu teilen.“ Bündelung betrifft auch die Frage der Verpackungen, die – wenn sie nicht zu vermeiden sind – so konzipiert sein müssen, dass sie möglichst wenig Volumen einnehmen, wiederverwendbar oder zumindest einfach recycelbar sind. Die systematische Sammlung nach der Lieferung ist integraler Bestandteil einer Reverse Logistics, die noch in den Kinderschuhen steckt, aber zur globalen Dekarbonisierung des Sektors und zur Reduzierung seines Umwelt-Impacts beitragen muss.
- Antriebssysteme der LKW sind offensichtlich ein zentrales Thema für die Dekarbonisierung des Gütertransports. Die vom impulse gebende Europäischen Union angestoßene Bewegung geht entschieden in Richtung Elektromobilität – mit etwa 10 Jahren Verzögerung gegenüber dem, was bei Pkw in Bezug auf Fahrzeugproduktion, Normen und Ladesäulen passiert ist. Die Elektrifizierung der Fahrzeugflotte steckt noch in den Anfängen, und der Übergang wird Zeit brauchen – vor allem, wenn Elektrofahrzeuge französisch oder zumindest europäisch sein sollen. Auch wenn das Angebot sich verbessert, bleibt der Preis für elektrische LKW und Nutzfahrzeuge für Unternehmen problematisch. Staatliche Finanzförderungen sind für alle Akteure unverzichtbar – aber auch Transportunternehmen spielen eine Rolle gegenüber den Subunternehmern, die sie beauftragen, insbesondere für die Zustellung auf der letzten Meile. So macht es Heppner, wie sein CEO erläutert:
„Wir haben intern viel investiert, um unsere Flotte umzustellen, die jetzt zu über 50 % mit grüner Energie betrieben wird. Wir testen verschiedene Technologien: Elektro, Gas, Biogas. Aber man muss bedenken: In einem Konzern wie unserem stammen 97 % der Emissionen aus Scope 3 – also aus unserer Subunternehmerschaft – und die letzte Meile macht davon einen absolut wesentlichen Anteil aus. Wir arbeiten mit unseren Subunternehmern zusammen, denen die Umstellung schwerer fällt, weil sie kleinere und weniger solide Unternehmen sind. Wir entwickeln unser Geschäftsmodell weiter, um ihnen langfristigere Verträge, Finanzierungen und Begleitung beim Fahrzeugkauf anzubieten. Im Jahr 2023 wurden 23 % unserer Sendungen auf der letzten Meile mit grünen Mitteln abgewickelt. Wir streben 2024 30 % an – und haben unsere Ziele bisher immer übertroffen.“
Jean-Thomas Schmitt, CEO von Heppner
Diese Art von Maßnahme zeigt: Mehr als in jedem anderen Sektor erfordert die Dekarbonisierung des Transports einen verstärkten Dialog und eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Partnerunternehmen und, weiter gefasst, zwischen allen Stakeholdern. Das bestätigt die Präsidentin von France Logistique: „Seit 3 Jahren arbeiten wir kollektiv – Logistiker, Transportunternehmen, Hersteller, Energieversorger – daran, verschiedene Hebel zu identifizieren und gemeinsame Roadmaps zu entwickeln, insbesondere zur Frage der Antriebssysteme. Wir schreiten in einem Tempo voran, das mit den finanziellen Möglichkeiten der öffentlichen und privaten Akteure vereinbar ist – denn all das kostet sehr viel.“
In diesem Tempo und angesichts der aufzubringenden Mittel erscheint es leider wenig wahrscheinlich, dass der Sektor das Ziel einer vollständigen Dekarbonisierung des Gütertransports bis 2050 erreichen wird. Aber die Dinge bewegen sich, die Stakeholder sprechen miteinander und machen auf allen 3 Achsen der Dekarbonisierungsstrategie Fortschritte.
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Häufig gestellte Fragen
FAQ: Alles, was Sie über die Optimierung Ihres Außendienstes wissen müssen
Wie lange dauert es, bis sich die Investition auszahlt?
In der Regel zwischen 3 und 6 Monaten, je nach Reifegrad der Organisation und dem Grad der Umsetzung, wobei zunächst schnelle Kosteneinsparungen erzielt werden, gefolgt von einem allmählichen Umsatzwachstum.
Mit welchen Instrumenten lässt sich ein Vertriebsteam optimieren?
Ein CRM, eine Routenoptimierungssoftware und Tools für das Vertriebsmanagement.
Wie können wir die Leistung der Vertriebsmitarbeiter verbessern?
Mit klaren (SMART-)Zielen, Coaching und Tools, die die Zeit ohne Verkaufsaktivitäten reduzieren.
Warum sollte man seinen Kundenstamm segmentieren?
Um Ihre Vertriebsabdeckung zu verbessern und Ihre Effizienz zu steigern
Welche KPIs sollten Vorrang haben?
Konversionsrate, Anzahl der Besuche, Kosten pro Besuch und Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter.
Verbessert die Optimierung die Einhaltung der Vorschriften?
Ja, insbesondere dank Rückverfolgbarkeit und optimierter Planung, die in bestimmten regulierten Branchen unverzichtbar sind.
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