Lieferung in 10 Minuten: Wird sich Quick Commerce durchsetzen können?
- 20/07/2026
- 14:47
Lesezeit : 2 min
Lucie Monnot
Content Marketing Manager
Die Quick-Commerce-Akteure vermehren sich in Frankreich, mit einem gemeinsamen Versprechen: Verbraucher in 10 oder 15 Minuten aus „Dark Stores“ im Herzen der Großstädte zu beliefern. Entgegen dem Anschein ist die größte Herausforderung nicht, immer schneller zu liefern…
Cajoo, Flink, Gorillas, Dija, Getir, YangoDeli… In wenigen Monaten sind diese neuen Namen in der französischen Szene aufgetaucht und stehen in direkter Konkurrenz, um sich auf dem entstehenden Markt des „Quick Commerce“ zu behaupten. Unter diesem Namen fasst man die Vertriebsaktivitäten zusammen, die mit dem Versprechen einer Lieferung in sehr kurzer Zeit von 10 bis 15 Minuten verknüpft sind — ein Markt, den Kantar auf rund 500 Millionen Euro in Frankreich (2021) schätzt. Angesichts der geringen Größe dieses Marktes zeugen die spektakulären Finanzierungsrunden der vorhandenen Akteure von der Begeisterung der Investoren:
- 950 Millionen Dollar im September 2021 für das deutsche Startup Gorillas, was seine dritte Finanzierungsrunde war;
- 52 Millionen Dollar im März 2021, gefolgt von 240 Millionen im Juni für Flink, ebenfalls deutsch;
- 40 Millionen Euro für das französische Cajoo im Juli 2021, nur 7 Monate nach seiner Gründung und einer ersten Runde über 6 Millionen;
- 550 Millionen Dollar im Juni 2021 für das türkische Startup Getir, mit einer Bewertung von über 7,5 Milliarden Dollar…
Inhaltsverzeichnis
Warum ein solcher Geldregen?
Zunächst, weil auf dem globalen Kapitalmarkt enorme Geldmengen verfügbar sind. Auf der Suche nach Anlagemöglichkeiten wetten die Investoren sowohl auf die Entwicklung des Verbraucherverhaltens als auch auf die Fähigkeit der Quick-Commerce-Startups, langfristig einen bedeutenden Anteil des täglichen Einkaufsmarktes zu erobern — ein Markt in der Größenordnung von 150 Milliarden Euro in Frankreich. Dann, weil die Investoren, die wissen, dass die Rentabilität lange auf sich warten lassen kann, auch wissen, dass in dieser Welt des erweiterten E-Commerce der Gewinner alles bekommt. Um zu gewinnen, braucht man viel „Cash“, ein in Rekordzeit „verbrannter“ Cash, weil man gleichzeitig den „Markt evangelisieren“ und sich so schnell wie möglich in möglichst vielen Städten etablieren muss, um Konkurrenten zu überholen und zu disqualifizieren.
Alle Beobachter sind sich einig, dass von den 8 Hauptakteuren, die Ende 2021 auf dem französischen Quick-Commerce-Markt präsent sind, in den nächsten 12 oder 18 Monaten wahrscheinlich nur noch 3 oder 4 übrig bleiben werden. Wie beim Restaurantliefergeschäft und zuvor bei den Fahrdiensten ist daher mit reinen Verschwinden, aber auch mit Konsolidierungen und, speziell in Frankreich angesichts ihrer Macht, mit Übernahmen oder Beteiligungen durch die großen Einzelhandelsketten zu rechnen.
Die Chance für diese Letzteren ist zweifach:
- Der Mehrheits-, wenn nicht ausschließliche Lieferant des Quick-Commerce-Akteurs zu werden und so den Umsatzverlust zu minimieren, den die Entwicklung des Quick Commerce für die Nachbarschaftsgeschäfte ihrer Kette darstellen kann;
- Die Expresslieferung in ihr Dienstleistungsangebot zu integrieren, indem sie das Know-how und den Kundenstamm des Quick-Commerce-Akteurs nutzen und potenziell die Nachbarschaftsgeschäfte der Kette als Ersatz oder Ergänzung zu den Dark Stores nutzen, diesen städtischen Mini-Lagern, wo die Bestellungen vorbereitet werden.
Das ist eindeutig der Sinn des Einstiegs von Casino in das Kapital von Gorillas France und von Carrefour in das Kapital von Cajoo.
Ein sehr anspruchsvolles mikrolokales Modell
Die Quick-Commerce-Akteure bieten alle eine App an, die dem Verbraucher ermöglicht, Alltagsprodukte zu bestellen und ihren Warenkorb in 10 bis 15 Minuten durch einen Fahrradkurier liefern zu lassen, über ein breites Zeitfenster (von 7 oder 7:30 Uhr bis Mitternacht oder 2 Uhr morgens). Sie zeichnen sich auch durch begrenzte Sortimente mit einer kleinen Anzahl von Produkten aus, mit einem Optimum, das sich bei rund 2.500 Referenzen einzupendeln scheint und Lebensmittel, Körperpflege, Haushaltsreinigung und Kleinzubehör (Batterien, Glühbirnen, Telefonladegeräte…) abdeckt.
Man versteht, dass die Herausforderung des Modells weniger in der Entwicklung einer benutzerfreundlichen und effizienten mobilen App liegt als in der Standortwahl der Dark Stores, ihrer Dimensionierung und dem Aufbau eines relevanten Sortiments. Denn:
Die Lage der Dark Stores bestimmt die Fähigkeit des Quick-Commerce-Akteurs, das Versprechen einer Lieferung in 10 oder 15 Minuten einzuhalten, wobei ein Fahrradkurier in einem begrenzten Gebiet mit hoher Kundendichte kaum mehr als 4 Lieferungen pro Stunde durchführen kann. Der Durchschnitt liegt eher zwischen 2,5 und 3. Die Standortentscheidungen sind daher überaus strategisch und stellen eine schöne Geomarketing-Übung dar, die Techniken der territorialen Segmentierung und Optimierung nutzt, basierend auf der Potenzialanalyse jedes Einfluss-/Einzugsgebiets für jeden Standort. Henri Capoul, Mitgründer von Cajoo, schätzt, dass „das Modell funktioniert, wenn man eine Konzentration von 100.000 Einwohnern in einem Radius von 2 Kilometern um den Dark Store hat“. Das bedeutet außerdem, dass das Modell nur in dichtem städtischen Umfeld lebensfähig ist und die Standortstrategien auf Stadtviertel- und nicht auf Stadtebene gedacht werden. Mit anderen Worten: Es braucht mehrere Dark Stores, um das Territorium einer Hauptstadt wie Paris oder Berlin effizient zu vernetzen, mit den hohen Kosten, die diese mehrfachen Standorte in Metropolen mit angespanntem Immobilienmarkt bedeuten.
Die Größe der Dark Stores bestimmt die Lagergröße, die Anzahl der angebotenen Referenzen und die Anzahl der darin vorbereitbaren Bestellungen. Man kann nicht 2.000 Referenzen und die Anzahl der Kommissionierer, die man braucht, um einen potenziellen Markt von 25.000 oder 30.000 Haushalten zu bedienen, in einem 80 m² großen Raum unterbringen. Die optimale Größe liegt zwischen 300 und 500 m². Ein Lager dieser Größe würde nach einem Jahr rentabel sein, sofern es 500 Bestellungen pro Tag ausführt — ein Ziel, das heute noch längst nicht überall erreicht ist.
Die Zusammensetzung des Sortiments ist, wie in jedem Handel, eine delikate Balanceübung zwischen unverzichtbaren Produkten, Lockangeboten und der Umschlagsgeschwindigkeit der Bestände in den verschiedenen Kategorien, was stark von der soziologischen Zusammensetzung und den Konsumgewohnheiten der Stadtviertelsbevölkerung abhängt. Logischerweise sollte das in jedem Viertel angebotene Sortiment unterschiedlich sein, was derzeit offenbar nicht der Fall ist. Langfristig verschweigen die Akteure nicht, dass auch die Preise variieren könnten — von Stadt zu Stadt, wenn nicht von Viertel zu Viertel. Der Einsatz von Yield-Management-Techniken würde es ermöglichen, gegebenenfalls den Produktpreis, vor allem aber den Servicepreis, je nach Nachfrage und Anzahl der verfügbaren Kommissionierer und Zusteller zu verschiedenen Tageszeiten zu modulieren.
Das Nischensegment der „Notfallnachfrage" überwinden
Vorausgesetzt, die drei gerade beschriebenen Dimensionen sind im Griff, bleibt die Lebensfähigkeit des Quick Commerce vom Aufbau und der Entwicklung der Nachfrage abhängig. Das setzt voraus, das Nischensegment der Notfallkäufe zu überwinden, das de facto der gemeinsame Einstiegspunkt aller vorhandenen Akteure ist. Ja, es gibt zweifellos eine Nachfrage in den Großstädten, um sich dringend eine Flasche Champagner, ein Bierpaket (das meistgefragte Produkt), ein Telefonladegerät oder die fehlenden Gewürze für ein Rezept liefern zu lassen.
Das Positive für die Quick-Commerce-Akteure ist, dass der Verbraucher in dieser Art von Situation viel empfindlicher auf die Lieferzeit als auf den Preis reagiert. Geht bei einer Runde mit Freunden der Champagner oder ähnliches aus, akzeptiert er problemlos, einige Euro mehr zu zahlen, um in einer Viertelstunde beliefert zu werden. Neben dem Ausnahmecharakter dieser Art von Bestellungen ist der Hauptnachteil dieses Notfallmarktes der geringe durchschnittliche Warenkorb von 20 bis 22 Euro. Mit einer Liefergebühr von rund 2 Euro, Zustellern mit einem Bruttostundenlohn von 17 Euro, die maximal 4 Lieferungen pro Stunde durchführen können, reicht die Händlermarge nicht aus, um die Rentabilität zu sichern.
Die Priorität der Akteure ist daher, den durchschnittlichen Warenkorb auf etwa 30 Euro zu steigern, entweder durch die Hervorhebung von mehr „Premium“-Produkten oder durch die Erhöhung der Artikelanzahl pro Bestellung. Die Erhöhung der Nutzungsfrequenz ihrer Dienste ist ebenfalls eine Priorität, wobei der Anstieg der Kaufhäufigkeit und des Bestellvolumens die Arbeitsplätze der Kommissionierer und Zusteller sichert. Die aktuelle Conquista-Strategie — mit massiver Werbung, Rabatten und Willkommensangeboten — zielt darauf ab, den „Quick-Commerce-Reflex“ bei all jenen zu etablieren, die der Meinung sind, im Leben noch andere Dinge zu tun zu haben, als einkaufen zu gehen, auch wenn es gleich um die Ecke ist. Die Soziologie der Großstädte ist diesem Modell förderlich. Einige werden es sicherlich als Befreiung erleben, nicht mehr über die täglichen Einkäufe nachdenken zu müssen, und dann als Selbstverständlichkeit, alles, was sie brauchen, bedarfsweise bestellen und sich liefern lassen zu können. Interessanter Punkt, den Henri Capoul (Cajoo) hervorhebt: Sobald dieser Reflex gut verankert ist, scheint sich die Einschränkung der 10 oder 15 Minuten zu lockern, weil dem Verbraucher dann weniger die Kürze der Frist wichtig ist als darüber informiert zu werden, wann genau er geliefert wird (vorausgesetzt, man hält sich einigermaßen daran!)
Soweit sind wir noch nicht, jedenfalls nicht in ausreichendem Maße, um die Rentabilität des Dienstes zu sichern: Kein Akteur ist heute rentabel und keiner dürfte es vor 2 oder 3 Jahren sein. Denjenigen, die einwenden, dass Quick Commerce keine tiefe Verbrauchernachfrage erfüllt, sei das Skeptizismus in Erinnerung gerufen, das die Entwicklung der Lieferung von Mahlzeiten nach Hause vor einigen Jahren umgab: Heute ist das ein globaler Markt, der 150 Milliarden Dollar übersteigt und ein jährliches Wachstum von mehr als 6 % verzeichnet. Also warum nicht Quick Commerce?
Man wird hinzufügen, und das gereicht ihnen zur Ehre, dass die Quick-Commerce-Akteure die Lehren aus dem Abenteuer der Restaurantlieferung nach Hause und der Fahrdienste zumindest in einem Punkt gezogen haben: Ihre Zusteller sind keine „Selbstständigen“, sondern Angestellte. Sie profitieren daher von einer anständigen Sozialversicherung, und das Unternehmen stellt ihnen das Elektrofahrrad und die anderen unverzichtbaren Ausrüstungsgegenstände zur Verfügung, was selbstverständlich erscheint. Man möchte glauben, dass diese Beschäftigungs- und Vergütungsbedingungen nicht nur darauf abzielen, Kandidaten in einer Startphase anzulocken, in der alle Quick-Commerce-Akteure um Rekrutierungen konkurrieren. Ohne der Zukunft vorzugreifen und ohne zu beurteilen, wer in der aktuellen Auseinandersetzung überleben wird oder nicht, kann man zumindest erfreut feststellen, dass die durch die Expresslieferungs-Startups geschaffenen Arbeitsplätze echte Arbeitsplätze sind.
Häufig gestellte Fragen
FAQ: Alles, was Sie über die Optimierung Ihres Außendienstes wissen müssen
Wie lange dauert es, bis sich die Investition auszahlt?
In der Regel zwischen 3 und 6 Monaten, je nach Reifegrad der Organisation und dem Grad der Umsetzung, wobei zunächst schnelle Kosteneinsparungen erzielt werden, gefolgt von einem allmählichen Umsatzwachstum.
Mit welchen Instrumenten lässt sich ein Vertriebsteam optimieren?
Ein CRM, eine Routenoptimierungssoftware und Tools für das Vertriebsmanagement.
Wie können wir die Leistung der Vertriebsmitarbeiter verbessern?
Mit klaren (SMART-)Zielen, Coaching und Tools, die die Zeit ohne Verkaufsaktivitäten reduzieren.
Warum sollte man seinen Kundenstamm segmentieren?
Um Ihre Vertriebsabdeckung zu verbessern und Ihre Effizienz zu steigern
Welche KPIs sollten Vorrang haben?
Konversionsrate, Anzahl der Besuche, Kosten pro Besuch und Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter.
Verbessert die Optimierung die Einhaltung der Vorschriften?
Ja, insbesondere dank Rückverfolgbarkeit und optimierter Planung, die in bestimmten regulierten Branchen unverzichtbar sind.
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