Entrega en 10 minutos: ¿el quick commerce logrará imponerse?
- 03/07/2026
- 13:42
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Responsable de marketing de contenidos
Los actores del quick commerce se multiplican en Francia, con una promesa común: entregar a los consumidores en 10 o 15 minutos desde “dark stores” ubicados en el corazón de las grandes ciudades. A diferencia de lo que parece, el mayor desafío no es entregar cada vez más rápido…
Cajoo, Flink, Gorillas, Dija, Getir, YangoDeli… En pocos meses, estos nuevos nombres han aparecido en el panorama francés y compiten directamente para imponerse en el mercado emergente del “quick commerce”. Bajo este nombre se agrupan las actividades de distribución con la promesa de una entrega en un plazo muy corto, de 10 a 15 minutos — un mercado que Kantar estima en unos 500 millones de euros en Francia (2021). Frente al tamaño reducido de este mercado, las espectaculares rondas de financiación realizadas por los actores implicados reflejan el entusiasmo de los inversores:
950 millones de dólares en septiembre de 2021 para la startup alemana Gorillas, en su tercera ronda de financiación;
52 millones de dólares en marzo de 2021, seguidos de 240 millones en junio para Flink, también alemana;
40 millones de euros para la francesa Cajoo en julio de 2021, apenas 7 meses después de su creación y de una primera ronda de 6 millones;
550 millones de dólares en junio de 2021 para la startup turca Getir, valorada en más de 7.500 millones de dólares…
Sommaire
¿Por qué tal avalancha de dinero?
En primer lugar, porque hay muchísimo capital disponible en el mercado global. En busca de oportunidades, los inversores apuestan tanto por la evolución de los comportamientos de los consumidores como por la capacidad de las startups del quick commerce para captar, a largo plazo, una parte significativa de las compras cotidianas — un mercado del orden de 150.000 millones de euros en Francia. En segundo lugar, porque aunque saben que la rentabilidad puede tardar en llegar, también saben que en este mundo del e-commerce ampliado, el ganador se lo lleva todo. Por ello, para ganar se necesita mucho “cash”, un capital que se “quema” a gran velocidad porque es necesario, al mismo tiempo, “evangelizar el mercado” e implantarse en el mayor número de ciudades lo más rápido posible para adelantarse a los competidores y dejarlos fuera de juego.
Todos los observadores coinciden en que, de los 8 principales actores presentes a finales de 2021 en el mercado francés del quick commerce, probablemente solo quedarán 3 o 4 en los próximos 12 a 18 meses. Como ocurrió con la entrega de comida a domicilio y, antes, con los servicios de VTC, se espera por tanto la desaparición de algunos actores, así como consolidaciones y, en particular en Francia, adquisiciones o participaciones por parte de grandes cadenas de distribución.
La oportunidad para estas últimas es doble:
Convertirse en el proveedor mayoritario, si no exclusivo, del quick commerce y minimizar así la pérdida de facturación que puede suponer su desarrollo para las tiendas de proximidad de la marca;
Integrar la entrega exprés en su oferta de servicios, aprovechando el conocimiento y la base de clientes del quick commerce, y utilizando potencialmente las tiendas de proximidad como sustituto o complemento de los “dark stores”, esos microalmacenes urbanos donde se preparan los pedidos.
Este es claramente el sentido de la entrada de Casino en el capital de Gorillas Francia, y de la de Carrefour en el capital de Cajoo.
Un modelo micro-local muy exigente
Los actores del quick commerce ofrecen todos una aplicación que permite al consumidor pedir productos de uso diario y recibir su cesta en 10 a 15 minutos mediante un repartidor en bicicleta, en un amplio horario (desde las 7:00 o 7:30 hasta medianoche o incluso las 2:00 de la madrugada). También se caracterizan por surtidos limitados a un pequeño número de productos, con un óptimo que parece situarse alrededor de 2.500 referencias, que abarcan alimentación, higiene, limpieza del hogar y pequeños suministros (pilas, bombillas, cargadores de teléfono…).
Se entiende que el desafío del modelo no reside tanto en el desarrollo de una aplicación móvil intuitiva y eficiente como en la localización de los “dark stores”, su dimensionamiento y la construcción de un surtido pertinente. En efecto:
la localización de los dark stores condiciona la capacidad del quick commerce para cumplir la promesa de entrega en 10 o 15 minutos, teniendo en cuenta que un repartidor en bicicleta difícilmente puede realizar más de 4 entregas por hora, incluso en un perímetro reducido con una alta densidad de clientes. La media se sitúa más bien entre 2,5 y 3. Las decisiones de implantación son, por tanto, estratégicas y constituyen un claro ejercicio de geomarketing que moviliza técnicas de segmentación territorial y de optimización basadas, para cada ubicación, en el análisis del potencial de cada zona de influencia o área de captación. Henri Capoul, cofundador de Cajoo, estima que “el modelo funciona cuando hay una concentración de 100.000 habitantes en un radio de 2 kilómetros alrededor del dark store”. Esto implica además que el modelo solo es viable en entornos urbanos densos y que las estrategias de implantación se diseñan a escala de barrio y no de ciudad. En otras palabras, se necesitan varios dark stores para cubrir eficazmente el territorio de una capital como París o Berlín, con los elevados costes que implican estas múltiples implantaciones en metrópolis donde el mercado inmobiliario es tensionado.
El tamaño de los dark stores determina el tamaño de los stocks, el número de referencias ofrecidas y el número de pedidos que pueden prepararse. No se pueden alojar 2.000 referencias ni el número de preparadores necesarios para servir un mercado potencial de 25.000 o 30.000 hogares en un local de 80 m². El tamaño óptimo se situaría entre 300 y 500 m². Un almacén de este tamaño sería rentable en un año siempre que procese 500 pedidos al día, un objetivo que no se alcanza en todos los casos actualmente.
La composición del surtido es, como en cualquier comercio, un delicado ejercicio de equilibrio entre productos imprescindibles, productos de atracción y velocidad de rotación de stocks en las distintas categorías, todo ello dependiendo en gran medida de la composición sociológica y los hábitos de consumo de la población del barrio. Lógicamente, el surtido ofrecido en cada barrio debería ser diferente, lo que por ahora no parece ser el caso. A largo plazo, los actores no ocultan que los precios también podrían variar de una ciudad a otra, o incluso de barrio en barrio. El uso de técnicas de yield management permitiría modular eventualmente el precio de los productos, pero sobre todo el del servicio, en función de la demanda y del número de preparadores y repartidores disponibles en las distintas horas del día.
Superar el segmento de la “demanda de emergencia”
Siempre que se dominen las tres dimensiones que acabamos de describir, la viabilidad del quick commerce sigue dependiendo de la construcción y el desarrollo de la demanda. Esto implica ir más allá del segmento de las compras de emergencia, que es de hecho el punto de entrada común a todos los actores presentes. Sí, existe indiscutiblemente una demanda en las grandes metrópolis para recibir entregas urgentes, ya sea una botella de champán, un pack de cervezas (el producto más demandado), un cargador de teléfono o las especias que faltan para terminar una receta.
El aspecto positivo para los actores del quick commerce es que, en este tipo de situaciones, el consumidor es mucho más sensible al plazo de entrega que al precio. Cuando falta el champán u otro producto en una reunión con amigos, acepta sin problema pagar unos euros más para recibirlo en un cuarto de hora. Más allá del carácter excepcional de este tipo de pedidos, el principal inconveniente de este mercado de emergencia es el bajo valor medio de la cesta, alrededor de 20 a 22 euros. Con una entrega facturada en torno a 2 euros, repartidores con un coste salarial de 17 euros por hora y que como máximo pueden realizar 4 entregas por hora, el margen del comerciante resulta insuficiente para garantizar la rentabilidad.
La prioridad de los actores es, por tanto, elevar el valor medio de la cesta hacia los 30 euros, ya sea destacando más productos “premium” o aumentando el número de artículos por pedido. El aumento de la frecuencia de uso del servicio también es clave, ya que la repetición de compras garantiza el trabajo de preparadores y repartidores. La estrategia de captación actual —con fuertes inversiones en publicidad, descuentos y ofertas de bienvenida— busca instaurar el “hábito del quick commerce” en quienes consideran que tienen cosas más importantes que hacer que ir a comprar, incluso si es a la vuelta de la esquina. La sociología de las grandes metrópolis favorece este modelo. Algunos vivirán como una liberación el hecho de no tener que pensar más en las compras diarias, y luego como algo natural poder pedir y recibir todo lo que necesitan bajo demanda. Un punto interesante señalado por Henri Capoul (Cajoo) es que, una vez consolidado este hábito, la exigencia de los 10 o 15 minutos se relaja, ya que lo importante para el consumidor pasa a ser menos la rapidez del plazo y más saber con precisión cuándo será entregado (¡aunque sin grandes retrasos!).
Aún no estamos ahí, al menos no a una escala suficiente para asegurar la rentabilidad del servicio: ningún actor es rentable hoy y ninguno debería serlo antes de 2 o 3 años. A quienes objetan que el quick commerce no responde a una necesidad profunda de los consumidores, se les recuerda el escepticismo que rodeaba la entrega de comida a domicilio hace unos años: hoy es un mercado global que supera los 150.000 millones de dólares y crece más de un 6% anual. Entonces, ¿por qué no el quick commerce?
Cabe añadir, y es de justicia reconocerlo, que los actores del quick commerce han sabido aprender de la experiencia de la restauración a domicilio y de los VTC al menos en un punto: sus repartidores no son “autónomos”, sino asalariados. Por tanto, cuentan con una cobertura social adecuada, y la empresa les proporciona la bicicleta eléctrica y el resto de equipamiento necesario, lo que parece lo mínimo. Cabe esperar que estas condiciones laborales y salariales no solo busquen atraer candidatos en una fase inicial de fuerte competencia por el talento. Sin prejuzgar el futuro ni quién sobrevivirá en la actual batalla del sector, se puede al menos celebrar que los empleos creados por estas startups de entrega rápida de alimentos sean empleos reales.