Vertriebliche Gebietsaufteilung: zwischen Theorie und Praxis abwägen
- 15/07/2026
- 11:27
Lesezeit : 2 min
Lucie Monnot
Content Marketing Manager
Gebiete aufzuteilen bedeutet, kohärente, kompakte und vor allem ausgewogene Territorien zu schaffen, die auf repräsentativen Aktivitätsindikatoren basieren (Umsatz, Anzahl der Kunden oder zu besuchenden Standorte, Arbeitslast, Vertriebspotenzial…). Leistungsstarke Algorithmen werden heute eingesetzt, um eine optimale Gebietsaufteilungshypothese vorzuschlagen. Zur Ausarbeitung dieser Hypothese berücksichtigen sie quantitative Parameter und abstrahieren dabei von der bestehenden Aufteilung ebenso wie von den Kriterien, die zu ihrer Einführung geführt haben.
Inhaltsverzeichnis
Die vom Algorithmus berechnete Gebietsaufteilung wird nie ohne Anpassungen umgesetzt
Angesichts dieses theoretisch optimalen Vorschlags (statistische Einhaltung der Werte, ausgewogene Territorien in Distanz und Last…) stößt man häufig auf Widerstand seitens der Außendienstteams. Unter Berufung auf ihre früheren Erfahrungen prangern die Vertriebsmitarbeiter im Allgemeinen die Unrealität des Vorschlags an, da bestimmte Einschränkungen nicht berücksichtigt wurden (Zunahme der zurückzulegenden Entfernungen, Verpflichtung, eine stauanfällige Straße zu benutzen…), die ihre Produktivität und damit ihre Fähigkeit zur Zielerreichung beeinflussen.
Die vom Algorithmus berechnete Gebietsaufteilung wird daher nur sehr selten – um nicht zu sagen nie – ohne vorherige Anpassungen umgesetzt. Eine ganze Reihe von Justierungen erweist sich als notwendig, um Informationen zu integrieren, die schwer zu quantifizieren sind und vom Algorithmus nicht berücksichtigt werden konnten: Qualität der mit bestimmten Kunden aufgebauten Beziehung, Respekt historischer Portfolios, Berücksichtigung des Wohnorts der Vertriebsmitarbeiter… Es gilt jedoch, die Auswirkungen dieser manuellen Anpassungen zu messen.
Häufig tendiert man – in dem Bestreben, die Betroffenen zufriedenzustellen und Errungenschaften zu schützen – dazu, mehr oder weniger zur früheren Gebietsaufteilung zurückzukehren, die zwar weniger optimal, aber von den Außendienstteams bereits akzeptiert ist – mit dem Risiko, erhebliche Effizienzgewinne zu verpassen.
Die eigentliche Herausforderung besteht genau darin, die vom Algorithmus erstellte theoretische Gebietsaufteilung anzupassen, ohne die Vorteile zu verlieren oder in die Fehler des früheren Modells zurückzufallen. Dazu müssen die richtigen Fragen gestellt und bewusste Entscheidungen auf mehreren Ebenen getroffen werden.
1. Abwägungsebene – Dem Standort der Vertriebsmitarbeiter oder perfekt ausgewogenen Gebieten Vorrang geben?
Die erste vor der Gebietsaufteilung vorzunehmende Entscheidung ist folgende: Soll für die Erstellung der Gebiete der Referenzort der Mitarbeiter (Wohnort, zugeordnete Niederlassung…) als Ausgangspunkt genommen werden? Oder soll im Gegenteil eine definierte Anzahl von Gebieten entsprechend der zu verteilenden Arbeitslast ohne feste Ausgangspunkte erstellt und Vertriebsmitarbeiter in einem zweiten Schritt zugeordnet werden?
Es gibt keine eindeutige Antwort auf diese Fragen: Alles hängt von der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, sowie von der Art und dem Verhalten seines Außendienstes ab.
Es können zwei Arten von Situationen auftreten. Die weniger häufige ist folgende: Wenn die Vertriebskräfte fest sind und gut über das abzudeckende Territorium verteilt sind, kann es interessant sein, sie als Ausgangspunkt zu verwenden. So werden die generierten Gebiete hinsichtlich der täglich zurückzulegenden Entfernungen realistisch sein: Ein Mitarbeiter ist immer effizienter, wenn er sich morgens bereits in seinem Einsatzgebiet befindet.
Diese Konfiguration bringt den Vertriebsmitarbeitern erheblichen Komfort, was sie effizienter macht. Sie erfordert jedoch eine gute vorherige Gebietsabdeckung: Wenn alle Vertriebsmitarbeiter in der Stadt Bordeaux konzentriert sind und die Gebiete den gesamten Südwesten abdecken sollen, ist es nicht realistisch, die Gebiete ausgehend von ihrem Wohnort zu generieren.
Die zweite Situation tritt auf, wenn die Teams eine hohe Fluktuation aufweisen. In diesem Fall zwingt der Aufbau von Gebieten basierend auf dem Wohnort der Vertriebsmitarbeiter dazu, die Gebietsaufteilung sehr regelmäßig zu überarbeiten, mit dem Risiko, aufgebaute Kundenbeziehungen zu beschädigen. Es ist vorzuziehen, dass die Territorien ausgewogen aufgeteilt werden in Bezug auf Arbeitslast und Potenzial und dann den Mitarbeitern von ihren Managern zugewiesen werden.
2. Abwägungsebene – Manuelle Anpassungen zur Beibehaltung privilegierter Beziehungen
Wenn der Algorithmus die beste Lösung bezüglich quantitativer Indikatoren vorschlägt (Fahrzeit, Gebietsausgleich), sind bestimmte Indikatoren schwer zu quantifizieren, da qualitativ. Kunden-/Ressourcenbeziehungen gehören zu dieser Kategorie: Manche wurden über mehrere Jahre aufgebaut, aber ohne sie zu quantifizieren kann ihr „Business-Wert“ vom Algorithmus nicht berücksichtigt werden.
Es ist möglich, einen Teil dieser privilegierten Beziehungen durch manuelle Anpassungen beizubehalten, indem zwischen denjenigen abgewogen wird, die unbedingt beibehalten werden müssen, und denjenigen, die ohne Schaden auf einen neuen Vertriebsmitarbeiter übertragen werden können – mit dem Ziel, nicht dieselben Gebiete wie zuvor neu zu erstellen.
Es ist dann möglich, die Kundenzuweisungen am Rande der vorgeschlagenen Gebiete zu modifizieren oder Enklaven innerhalb eines Gebiets zu erstellen, um privilegierte Beziehungen beizubehalten. Diese Modifikationen gehen jedoch zulasten der Optimierung: Kunden, die weit vom Gebiet entfernt sind, sind in Bezug auf Entfernung und Zeit teurer zu besuchen.
3. Abwägungsebene – Die Integration aller betroffenen Akteure in den Gebietsaufteilungsprozess und die Valorisierung ihres Feldwissens
Schließlich ist es notwendig, die Feldakteure in diese neue Gebietsaufteilung zu integrieren: Regionalleiter oder direkt die betroffenen Vertriebsmitarbeiter. Sie sind am besten geeignet, Anomalien in der Zusammensetzung der vorgeschlagenen Gebiete zu erkennen, insbesondere in Bezug auf Zugänglichkeit und Machbarkeit (Berücksichtigung von Verkehrssituationen, leicht zugänglichen Wegen…).
Ebenso können sie die Form der Gebiete in Bezug auf Arbeitsgerechtigkeit beeinflussen. Aus HR-Gründen ist es nicht möglich, innerhalb einer Region vollständig städtische oder vollständig ländliche Gebiete vorzuschlagen. Das erzeugt unweigerlich Spannungen, die nur durch die Entwicklung der Gebietsformen behoben werden können.
Wenn die verschiedenen vom Gebietsaufteilungsprozess betroffenen Akteursebenen an der Erstellung der Gebiete beteiligt werden, fühlen sie sich dadurch als Experten anerkannt. Ihr Feldwissen als wertvoll anerkannt sehend, positionieren sie sich nicht mehr als Gegner der Neuaufteilung, sondern als Mitwirkende. Ihr Wissen über berufliche Einschränkungen und Feldzufälligkeiten wird zwar im Algorithmus nicht berücksichtigt, trägt aber unbestreitbar bei manuellen Anpassungen zur Implementierung realistischerer und besser akzeptierter Gebiete bei.
Die Falle der manuellen Gebietsaufteilung, die der automatischen folgt, besteht darin, fast unbewusst die historische Organisation zu reproduzieren. Für einen erfolgreichen Übergang zu einer optimierten Gebietsaufteilung ist es notwendig, eine Veränderungssteuerung einzuführen, die alle betroffenen Akteure einschließt: die Außendienstteams, die Manager und die Regionalverantwortlichen, aber auch die Kunden, die möglicherweise ihren Ansprechpartner wechseln sehen.
Neuaufteilung und Kooperation vertragen sich gut: Es müssen alle betroffenen Ebenen integriert werden – nicht nur die Entscheidungsebene –, um das Feldwissen ans Licht zu bringen und zu valorisieren. Die Gegenleistung dieser Investition in die Veränderungssteuerung ist die Zustimmung aller zur neuen Gebietsaufteilung – eine Gebietsaufteilung, die Effizienz und Kosteneinsparungen für das Unternehmen bringt, weil sie durch den Algorithmus rationalisiert wurde; eine Gebietsaufteilung, die akzeptiert wird, weil sie den menschlichen Faktor und die individuellen Erwartungen berücksichtigt.
Häufig gestellte Fragen
FAQ: Alles, was Sie über die Optimierung Ihres Außendienstes wissen müssen
Wie lange dauert es, bis sich die Investition auszahlt?
In der Regel zwischen 3 und 6 Monaten, je nach Reifegrad der Organisation und dem Grad der Umsetzung, wobei zunächst schnelle Kosteneinsparungen erzielt werden, gefolgt von einem allmählichen Umsatzwachstum.
Mit welchen Instrumenten lässt sich ein Vertriebsteam optimieren?
Ein CRM, eine Routenoptimierungssoftware und Tools für das Vertriebsmanagement.
Wie können wir die Leistung der Vertriebsmitarbeiter verbessern?
Mit klaren (SMART-)Zielen, Coaching und Tools, die die Zeit ohne Verkaufsaktivitäten reduzieren.
Warum sollte man seinen Kundenstamm segmentieren?
Um Ihre Vertriebsabdeckung zu verbessern und Ihre Effizienz zu steigern
Welche KPIs sollten Vorrang haben?
Konversionsrate, Anzahl der Besuche, Kosten pro Besuch und Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter.
Verbessert die Optimierung die Einhaltung der Vorschriften?
Ja, insbesondere dank Rückverfolgbarkeit und optimierter Planung, die in bestimmten regulierten Branchen unverzichtbar sind.
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