PGC : 3 raisons de réorganiser votre force de vente

Certains industriels passent de plusieurs forces de vente spécialisées à une force de vente mutualisée. Quelles sont les motivations d’une telle démarche et quelle sont les conditions à réunir pour qu’elle soit couronnée de succès ?

Vis-à-vis de la grande distribution, la tendance de fond des industriels de l’agroalimentaire et des produits de grande consommation (PGC) a longtemps été de spécialiser les forces de vente par catégorie de produits ou par marque. De grands groupes — comme Danone, Pernod-Ricard ou encore Mondelēz International – adoptent depuis quelques années une stratégie différente : ils réorganisent leurs forces de vente de façon à ce que chaque point de vente ait non plus un interlocuteur par gamme/catégorie de produits, mais un interlocuteur unique. La question est pourquoi ?

Une tendance boostée par la conjoncture

Si cette forme de mutualisation va a priori à l’encontre de « l’expertise rayon » des chefs de secteur (CS) qui prévalait jusqu’ici, elle répond à des enjeux et à des problématiques que la conjoncture ne fait qu’exacerber :

>> Enjeux de réduction de coûts – Dans un contexte où les industriels peuvent difficilement répercuter sur leurs prix de vente les hausses de coûts qu’ils subissent (matières premières, emballage, énergie, transport), la mise en place d’une force de vente mutualisée permet de rationaliser les effectifs et, par conséquent, la masse salariale, tout en gagnant en efficacité commerciale.

De plus, l’attribution de chaque secteur géographique à un seul CS s’accompagne mécaniquement d’une réduction du parc de véhicules dédiés à la force de vente et des dépenses associées (carburant, assurance, entretien).

>> Enjeux RH – Dans un marché de l’emploi tendu, les acteurs PGC ont du mal non seulement à recruter des commerciaux, mais aussi et surtout à les fidéliser. Si le temps quotidiennement passé sur la route et le nombre de nuitées découchées nuisent à l’attractivité du métier, c’est encore plus vrai pour l’augmentation des tâches d’exécution que la plupart des chefs de secteur réalisent en magasin et qui ne correspondent pas vraiment à leurs aspirations…

Une stratégie de mutualisation bien pensée permet de réduire la taille des secteurs et des portefeuilles et donc les kilomètres parcourus par les commerciaux. Le fait de travailler sur plusieurs catégories de produits et un plus grand nombre de références donne davantage de pouvoir aux CS dans chaque magasin et accroît leur chiffre d’affaires potentiel. Enfin, un projet de mutualisation peut être l’occasion de généraliser les binômes CS-Promoteur — ce qui, en allégeant les tâches d’exécution des CS et en leur permettant de consacrer plus de temps à la négociation et au développement de leur CA, renforce l’attractivité du métier et contribue à les fidéliser.

>> Enjeux RSE – Une force de vente mutualisée apporte une contribution factuelle aux engagements RSE de l’entreprise : la réduction des kilomètres parcourus par les équipes de vente et une meilleure organisation des activités terrain se traduisent par une baisse des émissions de gaz à effet de serre, une amélioration du bilan carbone et de meilleures conditions de travail pour les collaborateurs mobiles.

Une stratégie pertinente pour toutes les entreprises ?

Après cette longue liste de bénéfices potentiel, on pourrait penser que la mutualisation des forces de vente est la réponse universelle aux défis actuels des acteurs PGC. Il n’en est évidemment rien. S’engager dans cette démarche n’a de sens que si cette forme d’organisation est cohérente avec la stratégie globale de l’entreprise. La constitution d’une force de vente unique apparaît comme un choix particulièrement pertinent dans les deux cas suivants :