[Interview] Konsumgüter: Welche Hebel zur Steigerung der Vertriebsleistung?
Projekt, Demo-Anfrage oder kostenloser Test?
- 28/07/2026
- 17:32
Lesezeit : 2 min
Lucie Monnot
Content Marketing Manager
Als Account Manager bei Nomadia betreut Marianne Jouval insbesondere Akteure aus dem Bereich der schnelldrehenden Konsumgüter (FMCG). Wir sprechen mit ihr über die aktuellen Herausforderungen dieser Hersteller – mit einem Fokus auf die Aufgaben, die Vertriebsleitungen und -teams auf Märkten bewältigen müssen, auf denen Verbraucher und Händler die Spielregeln neu definieren.
Inhaltsverzeichnis
Welche großen Trends beobachtest du derzeit im FMCG-Bereich?
Ich sehe drei Trends, die eng miteinander verbunden sind und auf eine gemeinsame Ursache zurückgehen: die Veränderung der Verbrauchererwartungen – im Lebensmittelbereich, aber auch in den Segmenten Körperpflege, Beauty und Haushaltsprodukte. Diese Entwicklung äußert sich seit etwa zehn Jahren in einem stetigen Anstieg der Nachfrage nach gesünderen, umweltfreundlicheren und ethisch produzierten Produkten. Hier liegt das Wachstumspotenzial. So zeigt eine Studie der Agence Bio, dass 2019 sieben von zehn Franzosen mindestens einmal im Monat Bio-Lebensmittel konsumierten – gegenüber 40 % im Jahr 2011. Um ihre Marktanteile zu sichern und idealerweise auszubauen, müssen etablierte FMCG-Hersteller ihre Sortimente überdenken und in diese Richtung innovieren – mit allem, was das vorgelagert an „verantwortungsvollem“ Sourcing erfordert, und natürlich einer Kostenkontrolle auf allen Ebenen der Wertschöpfungskette. Das ist der erste Trend.
Der Druck auf die Hersteller zur Sortimentsanpassung wird noch dadurch verstärkt, dass der Lebensmitteleinzelhandel – nach Jahrzehnten des „Immer mehr“ – heute eine Strategie der Sortimentsstraffung verfolgt. Um der anhaltenden Kundenabwanderung aus Hyper- und Supermärkten entgegenzuwirken, reduzieren die Handelsketten die traditionellen Regalflächen zugunsten attraktiverer Konzepte, die jedoch auch mehr Fläche beanspruchen. In der Folge sinkt auch die Anzahl der gelisteten Artikel. So plant Carrefour, die Sortimente seiner Großflächen um 10 % zu reduzieren bis 2022, vor allem im Non-Food-Bereich. Auch wenn das LEH-Segment (Lebensmitteleinzelhandel) nach wie vor ihr wichtigster Vertriebskanal ist, versuchen FMCG-Akteure, diesen Rückgang durch Diversifizierung ihrer Vertriebswege und die Erschließung neuer Verkaufspunkte zu kompensieren, insbesondere im Nahversorgungsbereich, wo sie mit spezifischeren oder selektiveren Sortimenten gelistet werden. Das ist der zweite Trend.
Der dritte Trend betrifft den Aufbau einer direkten Beziehung zum Endverbraucher, um ihn besser kennenzulernen und seine Erwartungen besser antizipieren zu können. Dies geschieht durch den Ausbau eigener E-Commerce-Plattformen und eine starke Präsenz in sozialen Netzwerken, insbesondere im Beauty- und Kosmetikbereich. Dieser Ansatz – der eher als Multichannel denn als echtes Omnichannel einzustufen ist – ermöglicht es etablierten FMCG-Marken auch, der Offensive von DNVBs (Digitally Native Vertical Brands) entgegenzuwirken: Diese jungen „werteorientierten“, online entstandenen Marken gewinnen Marktanteile, indem sie die Regeln des Direktvertriebs neu schreiben. Laut Forrester beanspruchen diese kleinen Marken bereits 10 % des amerikanischen Kosmetikmarktes für sich und wachsen dabei viermal schneller als etablierte Marken.
Welche Anliegen haben die Vertriebsleitungen, mit denen du in dieser Branche zusammenarbeitest?
Vertriebsleiter müssen die Unternehmensstrategie in die Praxis umsetzen und ihren Teams die konkreten Mittel geben, um den Absatz zu steigern. Sie müssen ihnen helfen, die Anforderungen der Neukundengewinnung mit dem Schutz bestehender Marktanteile in Einklang zu bringen. Im aktuellen Kontext der Diversifizierung der Vertriebswege erfordert dies eine Differenzierung der Präsenz- und Aktivierungsstrategien an den Verkaufspunkten : Mit einem lokalen Bäcker oder einer unabhängigen Apotheke geht man selbstverständlich anders um als mit einem großen Handelsnetz.
Die eigentliche Herausforderung besteht darin, eine Organisation aufzubauen, die das gesamte Vertriebsgebiet und alle Kundentypen abdecken kann. Dazu müssen den Außendienstmitarbeitern nicht nur individuelle Ziele im Einklang mit der Gesamtstrategie vorgegeben werden, sondern auch ausgewogene Kundenportfolios in Bezug auf Potenzial und Arbeitsaufwand. Das ist eine typische Frage der Gebietsplanung, auf die die Lösung Territory Manager von Nomadia eine Antwort bietet.
Die zweite Herausforderung ist das operative Management des Außendienstes: Reisende Vertriebsmitarbeiter müssen ihre Zeit und ihre Wege je nach sich ändernden Prioritäten optimieren – was ihren Gewohnheiten oder Vorlieben mitunter entgegenlaufen kann. Unsere Lösung Opti-Time eröffnet ihnen Optimierungs- und Produktivitätspotenziale, die bei Vertriebsmanagern auf großes Interesse stoßen.
Kannst du erläutern, wie FMCG-Akteure die Gebietsplanung angehen?
Ich begegne zwei Szenarien. Entweder wird die Gebietsplanung intern durchgeführt oder sie wird an eine externe Agentur vergeben. Im ersten Fall sind nur wenige Unternehmen mit einer dedizierten Lösung ausgestattet. So überraschend es klingen mag: Das meistgenutzte Tool ist Excel. Die Vertriebsgebiete und Kundenportfolios werden anhand von Branchenkennzahlen, von Panelisten gelieferten Marktdaten und Verkaufszahlen definiert. Die Gebietsplanung führt zu Listen, aus denen der räumliche Bezug kaum erkennbar ist, da eine kartografische Darstellung fehlt. Oft wird als einziges geografisches Kriterium die Postleitzahl oder der Ort herangezogen – was die tatsächlichen Verhältnisse im Außendienst überhaupt nicht widerspiegelt.
Diese Methode zementiert zudem leistungsmindernde, ja teils absurde Entwicklungen: Im Laufe der Zeit gehen Mitarbeiter, neue kommen hinzu, Kundenkonten müssen neu zugeteilt werden, um die Portfolios auszugleichen… Allmählich verlieren die ursprünglichen Gebiete an Kohärenz und Relevanz, der territoriale Zusammenhang geht verloren… Die Vertriebsleistung leidet darunter auf Dauer immer, ebenso wie die Mitarbeiterzufriedenheit und das Engagement. Territory Manager verhindert solche Fehlentwicklungen durch eine optimale Gebietseinteilung, die geografische Gegebenheiten berücksichtigt – zusätzlich zu geschäftlichen und HR-Kriterien. Die kartografische Darstellung ermöglicht es, sicherzustellen, dass das gesamte Gebiet abgedeckt und die Sektoren ausgewogen sind. Sie erlaubt außerdem, die Auswirkungen von Kontozuweisungen/-neuzuweisungen und sonstigen Änderungen an der ursprünglichen Gebietsplanung sofort zu visualisieren.
Diese Möglichkeiten interessieren auch Unternehmen, die ihre Gebietsplanung von spezialisierten Agenturen erstellen lassen – entweder regelmäßig oder in außergewöhnlichen Situationen wie einem Zusammenschluss oder einer Übernahme, die eine vollständige Neuorganisation des Außendienstes erfordert. Die beauftragte Agentur liefert in der Regel Karten des empfohlenen Gebietszuschnitts sowie Kunden- und Interessentenlisten für jeden Außendienstmitarbeiter oder jedes Gebiet. Das Problem ist, dass diese statischen Dokumente die Unternehmen nicht eigenständig handlungsfähig machen: Sie können weder neue Szenarien testen noch neue Parameter einbinden noch die Auswirkungen der von den Mitarbeitern gewünschten Anpassungen nachvollziehen. Da sie Eigenständigkeit und Reaktionsfähigkeit benötigen, entscheiden sich immer mehr Unternehmen für eine dedizierte Gebietsplanungslösung – was den Rückgriff auf externe Beratungskompetenz nicht ausschließt.
Wie weit verbreitet sind Tourenplanungstools im FMCG-Außendienst?
Der Verbreitungsgrad ist noch relativ gering, aber Vertriebsleitungen denken darüber nach und interessieren sich umso mehr dafür, als wir sehr überzeugende Beispiele für Produktivitätssteigerungen vorweisen können. So hat Danone Produits Frais France die Anzahl der Besuche seines Außendienstes um 25 % gesteigert, indem es seine Mitarbeiter mit Tablets und unserer Lösung Opti-Time for Salesforce in Kombination mit dem CRM Salesforce ausgestattet hat. Das entspricht 40.000 zusätzlichen Besuchen pro Jahr! Um solche Ergebnisse zu erzielen, müssen die Außendienstmitarbeiter als Erste von dem Nutzen dieser Tools überzeugt sein. Dieser Zielgruppe, die ihre Unabhängigkeit und Eigenständigkeit sehr schätzt, nach Geschäftsprioritäten erstellte und optimierte Tourenpläne vorzulegen, kann anfangs als Kontrollwunsch wahrgenommen werden. Aber Mitarbeiter, die mitmachen, merken schnell: Einerseits spart es ihnen Zeit, andererseits hilft es ihnen, ihre Ziele zu erreichen. So haben bei unserem Kunden Berner die langjährigen Mitarbeiter Opti-Time zunächst abgelehnt: Sie waren der Meinung, ihr Portfolio und Gebiet gut genug zu kennen, um zu wissen, welche Kunden sie wann besuchen sollten. Das Management entschied sich, das Tool nicht aufzuzwingen, führte es jedoch für neue Mitarbeiter ein. Ergebnis: Die Neuen wurden in nur 2 statt 4 Monaten einsatzbereit. Als die „Alteingesessenen“ das sahen, wollten sie ebenfalls ausgestattet werden…
Was für Berner im Bereich Profiwerkzeug gilt, gilt auch für die FMCG-Branche! Eine Lösung wie Opti-Time bringt geschäftliche Parameter und Rationalität in die Entscheidungsfindung der Außendienstmitarbeiter zurück. Von Natur aus tut der Mensch, was ihm logisch erscheint – er handelt nach Gefühl und neigt dazu, seine Gewohnheiten zu reproduzieren. Er sieht nicht immer, dass dies seinen eigenen Zielen widersprechen kann. Beispielsweise erscheint es rational, einen Besuch beim Point of Sale einer Kette zu nutzen, um auch benachbarte Filialen anderer Ketten aufzusuchen. Wenn die Priorität der Marke jedoch darin besteht, ihre Position bei der ersten Kette zu stärken, ist das eine schlechte Entscheidung. Ist das Tool so konfiguriert, dass diese Priorität berücksichtigt wird, erstellt es einen Tourenplan, der die Filialen dieser Kette bevorzugt – selbst wenn das einige Kilometer mehr und weniger Besuche pro Tag bedeutet. Das ist für die meisten Außendienstmitarbeiter völlig kontraintuitiv, aber im Hinblick auf die Markenstrategie und damit auf ihre eigenen Ziele weitaus rationaler.
Für Organisationen, die noch „auf alte Art“ arbeiten, ist die Multikriterien-Planung und -Optimierung von Außendiensttouren schlicht und ergreifend eine kulturelle Revolution! Diese Revolution trägt umso schneller Früchte, je solider ein Change-Management-Prozess aufgesetzt wird, der jeden Mitarbeiter bei der Einführung neuer Arbeitsmethoden und -tools begleitet.
Häufig gestellte Fragen
FAQ: Alles, was Sie über die Optimierung Ihres Außendienstes wissen müssen
Wie lange dauert es, bis sich die Investition auszahlt?
In der Regel zwischen 3 und 6 Monaten, je nach Reifegrad der Organisation und dem Grad der Umsetzung, wobei zunächst schnelle Kosteneinsparungen erzielt werden, gefolgt von einem allmählichen Umsatzwachstum.
Mit welchen Instrumenten lässt sich ein Vertriebsteam optimieren?
Ein CRM, eine Routenoptimierungssoftware und Tools für das Vertriebsmanagement.
Wie können wir die Leistung der Vertriebsmitarbeiter verbessern?
Mit klaren (SMART-)Zielen, Coaching und Tools, die die Zeit ohne Verkaufsaktivitäten reduzieren.
Warum sollte man seinen Kundenstamm segmentieren?
Um Ihre Vertriebsabdeckung zu verbessern und Ihre Effizienz zu steigern
Welche KPIs sollten Vorrang haben?
Konversionsrate, Anzahl der Besuche, Kosten pro Besuch und Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter.
Verbessert die Optimierung die Einhaltung der Vorschriften?
Ja, insbesondere dank Rückverfolgbarkeit und optimierter Planung, die in bestimmten regulierten Branchen unverzichtbar sind.
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