[Entrevista] Productos de gran consumo: ¿qué palancas permiten mejorar el rendimiento comercial?
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- 12/07/2026
- 12:59
Tiempo de lectura : 2 min
Responsable de marketing de contenidos
Marianne Jouval, Account Manager en Nomadia, trabaja especialmente con empresas del sector de los productos de gran consumo (PGC). Hablamos con ella sobre los retos actuales a los que se enfrentan estos fabricantes, centrándonos en los desafíos que deben afrontar las direcciones comerciales y los equipos de ventas en unos mercados donde consumidores y distribuidores marcan nuevas reglas del juego.
Sommaire
¿Cuáles son las principales tendencias del sector de los productos de gran consumo?
Marianne Jouval: Identifico tres grandes tendencias, todas ellas estrechamente relacionadas con un mismo factor: la evolución de las expectativas de los consumidores, tanto en alimentación como en higiene, belleza y productos para el hogar.
Desde hace aproximadamente diez años, la demanda de productos más saludables, sostenibles y éticos no ha dejado de crecer. Ahí es donde se encuentra actualmente el principal potencial de crecimiento.
Por ejemplo, según un estudio de la Agencia Bio francesa, en 2019 siete de cada diez franceses consumieron productos alimentarios ecológicos al menos una vez al mes, frente al 40 % registrado en 2011.
Para mantener e incrementar su cuota de mercado, las marcas tradicionales de gran consumo deben renovar sus gamas e innovar en esta dirección. Esto implica replantear el abastecimiento responsable, optimizar los costes y revisar toda la cadena de valor.
Esa es la primera gran tendencia.
La segunda está relacionada con la distribución.
Tras décadas apostando por ofrecer un surtido cada vez más amplio, la gran distribución está reduciendo actualmente el número de referencias disponibles en sus establecimientos.
Con el objetivo de recuperar atractivo frente a la pérdida de clientes, hipermercados y supermercados están reduciendo la superficie destinada a lineales tradicionales para dar cabida a espacios más experienciales y atractivos, que requieren más espacio.
Como consecuencia, también disminuye el número de referencias comercializadas.
Por ejemplo, Carrefour anunció una reducción del 10 % del surtido de sus grandes superficies, especialmente en productos no alimentarios.
Aunque la gran distribución continúa siendo el principal canal de venta de los fabricantes de gran consumo, estos buscan compensar esta reducción diversificando sus canales de distribución e incrementando su presencia en establecimientos de proximidad y comercios especializados, donde ofrecen gamas más selectivas.
La tercera tendencia consiste en desarrollar una relación directa con el consumidor final para conocer mejor sus necesidades y anticipar sus expectativas.
Para ello, las marcas están desarrollando sus propias plataformas de comercio electrónico y reforzando su presencia en las redes sociales, especialmente en el sector de la cosmética y la belleza.
Aunque esta estrategia sigue siendo más multicanal que verdaderamente omnicanal, también constituye una forma de responder al crecimiento de las DNVB (Digital Native Vertical Brands), marcas nacidas en Internet que, gracias a nuevos modelos de venta directa y una fuerte identidad de marca, están ganando cuota de mercado.
Según Forrester, estas nuevas marcas ya representan alrededor del 10 % del mercado estadounidense del maquillaje y crecen cuatro veces más rápido que las marcas tradicionales.
¿Cuáles son las principales preocupaciones de las direcciones comerciales de este sector?
Las direcciones comerciales tienen la responsabilidad de trasladar la estrategia empresarial al terreno y proporcionar a sus equipos las herramientas necesarias para desarrollar las ventas.
Deben ayudar a sus comerciales a combinar dos objetivos fundamentales:
- Conquistar nuevos mercados.
- Defender las cuotas de mercado existentes.
En un contexto de diversificación de los canales de distribución, esto implica adaptar las estrategias comerciales según el tipo de cliente.
No se trabaja de la misma manera con una panadería de barrio o una farmacia independiente que con una gran cadena de distribución.
La principal dificultad consiste en implantar una organización capaz de cubrir todo el territorio y todos los perfiles de clientes.
Para lograrlo, no basta con fijar objetivos individuales alineados con la estrategia general; también es necesario crear carteras de clientes equilibradas tanto en potencial comercial como en carga de trabajo.
Precisamente este es el tipo de desafío que resuelve Territory Manager de Nomadia.
Otro reto importante es la gestión diaria de la fuerza de ventas.
Los comerciales de campo deben organizar su tiempo y sus desplazamientos teniendo en cuenta prioridades que cambian constantemente y que, en ocasiones, contradicen sus hábitos o preferencias.
Nuestra solución Opti-Time les permite optimizar sus rutas y mejorar considerablemente su productividad, una ventaja especialmente valorada por los responsables comerciales.
¿Cómo abordan las empresas de gran consumo la sectorización comercial?
Existen principalmente dos situaciones.
Algunas empresas realizan la sectorización internamente, mientras que otras recurren a consultoras especializadas.
En el primer caso, sorprendentemente, pocas organizaciones disponen de una herramienta específica.
La mayoría sigue utilizando Excel.
Los sectores comerciales y las carteras de clientes se construyen a partir de indicadores de negocio, datos de mercado proporcionados por empresas de estudios y cifras de ventas.
El resultado suele ser una serie de listas sin representación cartográfica, donde el único criterio geográfico utilizado es, en muchos casos, el código postal o el municipio.
Este enfoque no refleja la realidad del terreno.
Además, con el paso del tiempo aparecen numerosos problemas.
Los comerciales cambian de puesto, algunos abandonan la empresa, otros se incorporan y las cuentas deben redistribuirse continuamente para equilibrar las carteras.
Poco a poco, los sectores pierden coherencia, desaparece la continuidad territorial y el rendimiento comercial termina deteriorándose.
También disminuyen la satisfacción y el compromiso de los equipos.
Territory Manager evita estas situaciones gracias a una sectorización optimizada que combina criterios geográficos, comerciales y de recursos humanos.
Su representación cartográfica permite comprobar que todo el territorio está correctamente cubierto, que los sectores permanecen equilibrados y visualizar inmediatamente el impacto de cualquier cambio en la asignación de clientes.
Estas funcionalidades también resultan muy interesantes para las empresas que encargan la sectorización a consultoras externas.
Habitualmente, estas consultoras entregan mapas y listados estáticos de clientes y prospectos para cada comercial.
El inconveniente es que las organizaciones no pueden realizar simulaciones, probar nuevos escenarios ni incorporar cambios de manera autónoma.
Por ello, cada vez más empresas desean disponer de una solución específica que les aporte mayor autonomía y capacidad de reacción, sin renunciar al asesoramiento metodológico de expertos externos.
¿Cuál es el grado de implantación de las herramientas de planificación de rutas en las fuerzas de ventas?
Su implantación todavía es relativamente baja, aunque el interés por este tipo de soluciones crece rápidamente debido a los excelentes resultados obtenidos por algunas empresas.
Por ejemplo, Danone Produits Frais France incrementó un 25 % el número de visitas realizadas por su fuerza de ventas al equipar a sus comerciales con tabletas y con Opti-Time for Salesforce, integrado con Salesforce CRM.
Esto supuso alrededor de 40.000 visitas adicionales al año.
Para obtener este tipo de resultados, es imprescindible que los propios comerciales comprendan el valor de la herramienta.
En un primer momento, muchos perciben los planes de ruta optimizados como un mecanismo de control.
Sin embargo, una vez comienzan a utilizarlos, descubren rápidamente que les permiten ahorrar tiempo y alcanzar con mayor facilidad sus objetivos.
Un buen ejemplo es el de Berner.
Inicialmente, los comerciales con más experiencia rechazaron Opti-Time porque consideraban que conocían perfectamente su cartera de clientes y sabían a quién visitar y cuándo hacerlo.
La empresa decidió implantar la solución únicamente entre los nuevos comerciales.
El resultado fue que estos alcanzaron su plena productividad en apenas dos meses, frente a los cuatro meses habituales.
Al comprobar estos resultados, los comerciales veteranos solicitaron también utilizar la herramienta.
Lo que ocurrió en Berner también puede aplicarse al sector de los productos de gran consumo.
Una solución como Opti-Time introduce criterios de negocio objetivos en la planificación comercial.
De forma natural, las personas suelen actuar según sus hábitos o intuición, lo que no siempre coincide con las prioridades estratégicas de la empresa.
Por ejemplo, puede parecer lógico visitar varios establecimientos de distintas cadenas que se encuentran próximos entre sí.
Sin embargo, si la prioridad estratégica consiste en reforzar la presencia de una cadena concreta, esa decisión no resulta la más adecuada.
Si la herramienta está configurada para tener en cuenta ese objetivo, propondrá una ruta que priorice los establecimientos de esa cadena, aunque ello implique recorrer algunos kilómetros adicionales y realizar menos visitas durante la jornada.
Para muchos comerciales esta recomendación resulta inicialmente contraintuitiva, pero responde mucho mejor a la estrategia de la marca y, en consecuencia, favorece el cumplimiento de sus propios objetivos.
Para las organizaciones que todavía planifican sus rutas de forma tradicional, la optimización multicriterio de las visitas comerciales representa una auténtica revolución cultural.
Y esta transformación ofrece resultados mucho más rápidos cuando va acompañada de un sólido proceso de gestión del cambio, capaz de ayudar a cada comercial a adoptar nuevas herramientas y nuevas formas de trabajar.