Gestionar la incertidumbre: el desafío nº 1 del Field Service Management en tiempos de COVID
- 09/07/2026
- 11:02
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Responsable de marketing de contenidos
La situación sanitaria ha llevado al extremo los problemas de organización de las operaciones de campo. En un contexto de incertidumbre prolongada, la capacidad de priorizar y conciliar restricciones —de personal, plazos, contratos de nivel de servicio, entre otras— es más vital que nunca para proteger la actividad empresarial.
A comienzos de año, cuando todos esperaban una disminución de la epidemia, la quinta ola y una variante especialmente contagiosa del virus volvieron a poner a toda la sociedad bajo presión. Aunque las medidas sanitarias actuales no son tan drásticas como las del “gran confinamiento” de hace dos años, obligan a todas las empresas cuyos equipos trabajan sobre el terreno a enfrentarse al peor enemigo de los planificadores: la incertidumbre. Una incertidumbre duradera que implica la imposibilidad de prever y, por lo tanto, de planificar.
Sommaire
La incertidumbre cambia las reglas del juego
Siempre existe una parte de incertidumbre en el trabajo de los equipos de planificación, pero normalmente es cuantificable y puede tratarse como una restricción más.
Por ejemplo, el análisis de estadísticas permite conocer:
- Cuántos clientes cancelan sus citas en el último momento cada semana.
- Cuántos técnicos encuentran cerrada la puerta al llegar al lugar de intervención.
- Qué porcentaje de bajas laborales suele registrarse en determinadas épocas del año.
En todas las actividades de Field Service Management, estos datos forman parte de los riesgos conocidos. Aunque puedan alterar temporalmente las operaciones y exigir ajustes rápidos, no cuestionan toda la actividad planificada ni la organización general.
La incertidumbre derivada de la gestión de la crisis del COVID tiene una naturaleza y una magnitud completamente diferentes: afecta a la imprevisibilidad total del número de colaboradores disponibles para realizar intervenciones.
¿Cómo elaborar calendarios y rutas fiables cuando, de un día para otro, el 5 %, el 10 % o incluso el 25 % de los técnicos pueden verse obligados a aislarse durante siete días o más por ser contactos estrechos, haber dado positivo, estar enfermos, ser asintomáticos o tener que cuidar a hijos contagiados?
¿Cómo responder a las solicitudes urgentes cuando los equipos ya trabajan con personal insuficiente para cubrir las rutas habituales?
¿Cómo ofrecer plazos razonables a nuevos clientes sin disparar las horas extra de los empleados disponibles ni aumentar excesivamente los kilómetros recorridos?
¿Cómo equilibrar la carga de trabajo y recuperar retrasos cuando resulta imposible prever cómo evolucionarán los protocolos sanitarios y cuántos colaboradores estarán disponibles mañana, la próxima semana o el próximo mes?
Por supuesto, siempre es posible multiplicar los escenarios sobre el papel. Pero ¿de qué sirven escenarios a los que no se puede asignar una probabilidad real de ocurrencia debido al carácter imprevisible de la pandemia y de las medidas gubernamentales?
Relativizar las prioridades
En este contexto de tensión, muchas empresas no tienen más remedio que gestionar sus operaciones día a día, en función del personal realmente disponible.
Aunque la disponibilidad de personal se convierta en el criterio principal, las demás restricciones siguen existiendo y obligan a tomar decisiones informadas.
Los criterios de priorización y la importancia asignada a cada uno dependen del sector de actividad y, sobre todo, del carácter crítico o no de los servicios prestados.
Por ejemplo, si su empresa se dedica a la entrega de paquetes de una tienda de ropa online, dispone de más margen de maniobra que una compañía encargada de instalar y mantener equipos de asistencia respiratoria domiciliaria.
En el primer caso, los retrasos en las entregas son molestos, pero ninguna vida humana depende de ello.
En el segundo caso, no es posible aplazar ninguna intervención:
- Ninguna instalación comprometida puede posponerse.
- Ninguna visita de control puede cancelarse.
- Ninguna sustitución o ajuste de equipos puede retrasarse sin poner en riesgo la salud de los pacientes o comprometer la responsabilidad de la empresa.
¿Cómo reducir la presión?
En actividades críticas como las sanitarias, la única manera de superar estas dificultades consiste en reducir el número de intervenciones presenciales imprescindibles reforzando las capacidades de diagnóstico y asistencia remota.
Los técnicos que se encuentran aislados pueden seguir realizando tareas de soporte a distancia y, cuando sea posible, guiar paso a paso a pacientes o familiares mediante videollamadas para realizar ajustes o resolver incidencias.
Las intervenciones que necesariamente requieren presencia física pueden asignarse entonces a los técnicos disponibles y cualificados.
Además, cuanto menor sea el número de técnicos disponibles, más importante resulta tener en cuenta los criterios geográficos para asignar y ordenar las intervenciones. Cuantos menos kilómetros recorran los técnicos, más intervenciones podrán realizar durante la jornada. Esa es precisamente la prioridad del momento, y es lo que permiten los programas de gestión y optimización de rutas.
Asimismo, cuando los técnicos deben desplazarse a clientes desconocidos, es fundamental proporcionarles toda la información necesaria para acceder rápidamente al lugar de intervención:
- Dirección exacta.
- Planta o piso.
- Código de acceso.
- Número de teléfono de contacto.
- Instrucciones específicas.
Todo ello es mucho más sencillo cuando la información está centralizada y vinculada automáticamente a las órdenes de trabajo.
Tanto si las actividades de campo son críticas como si no lo son, la situación actual exige reforzar la comunicación con los clientes.
Tanto en B2C como en B2B, los retrasos en entregas o el aplazamiento de intervenciones no urgentes son mucho más aceptables cuando la empresa se adelanta a informar y mantiene a los clientes actualizados mediante correos electrónicos o SMS.
La falta de información y transparencia genera más llamadas al servicio de atención al cliente y aumenta la insatisfacción.
¿Qué consecuencias tendrá a largo plazo?
Hoy en día, nadie se atreve a predecir cómo evolucionará la epidemia ni cuáles serán sus consecuencias para las empresas a medio y largo plazo.
Lo que sí observamos en el ámbito del Field Service Management es que las empresas que invirtieron antes de la pandemia o durante sus primeras fases en herramientas avanzadas de planificación y gestión de rutas están afrontando mejor la situación.
¿Por qué?
Porque son más ágiles y capaces de adaptar rápidamente sus operaciones a la capacidad real de intervención disponible en cada momento.
También controlan mejor la duración de las intervenciones y pueden crear rutas excepcionales pero realistas, teniendo en cuenta las limitaciones operativas.
Además, muchas de ellas desarrollaron desde el primer confinamiento sistemas de diagnóstico y asistencia remota. Gracias a ello, ganaron tiempo de ventaja y hoy están mejor preparadas para garantizar la continuidad de sus actividades en condiciones difíciles.
Se trata de una ventaja competitiva sobre la que podrán seguir apoyándose, tanto si la crisis continúa como si finalmente llega a su fin.
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