[Intervista] Prodotti di largo consumo: quali leve per migliorare le performance commerciali?
Progetto, richiesta di dimostrazione o di prova gratuita?
- 12/08/2026
- 16:43
Tempo di lettura: 5 min
Lucie Monnot
Responsabile Content Marketing
Account Manager presso Nomadia, Marianne Jouval lavora in particolare con gli operatori del settore dei prodotti di largo consumo, PGC. Facciamo il punto con lei sulle problematiche attuali di questi produttori, concentrandoci sulle sfide che devono affrontare le direzioni e i team commerciali in mercati in cui consumatori e distributori dettano nuove regole del gioco.
Sommaire
Quali sono le principali tendenze che osservi nel mondo dei prodotti di largo consumo?
Ne vedo tre, strettamente legate a una stessa causa: l’evoluzione delle aspettative dei consumatori, nel settore alimentare, ma anche nei segmenti dell’igiene, della bellezza e dei prodotti per la casa. Da circa dieci anni questa evoluzione si traduce in una crescita continua della domanda di prodotti più sani, rispettosi dell’ambiente ed etici. È qui che si trova il potenziale di crescita. Ad esempio, secondo uno studio dell’Agence Bio, nel 2019, 7 francesi su 10 hanno consumato prodotti biologici alimentari almeno una volta al mese, rispetto al 40% del 2011. Per preservare le proprie quote di mercato e, a maggior ragione, conquistarne di nuove, gli operatori storici dei prodotti di largo consumo devono quindi rivedere le proprie gamme e innovare in questa direzione, con tutto ciò che questo comporta a monte in termini di approvvigionamento «responsabile» e, naturalmente, di controllo dei costi a tutti i livelli della catena del valore. Questa è la prima tendenza.
I produttori sono spinti a trasformare ulteriormente le proprie gamme dal fatto che la grande distribuzione, dopo decenni all’insegna del «sempre di più», segue oggi una logica di riduzione degli assortimenti. Per contrastare il persistente disinteresse nei confronti di ipermercati e supermercati, le insegne riducono infatti gli scaffali tradizionali a favore di concept più conviviali, ma anche più esigenti in termini di spazio. Di conseguenza, riducono anche il numero di referenze. Carrefour prevede così di ridurre del 10% gli assortimenti dei propri ipermercati entro il 2022, soprattutto nel settore non alimentare. Anche se il segmento GMS, grandi e medie superfici, rimane di gran lunga il principale canale di vendita, gli operatori dei prodotti di largo consumo cercano di compensare questa riduzione diversificando i propri canali e moltiplicando i punti vendita, soprattutto quelli di prossimità, nei quali saranno presenti con assortimenti specifici o più selettivi. Questa è la seconda tendenza.
La terza tendenza riguarda la costruzione di un rapporto diretto con il consumatore finale, per conoscerlo meglio e anticipare meglio le sue aspettative. Ciò passa dallo sviluppo di siti di e-commerce proprietari e da una forte presenza sui social network, soprattutto nel settore della bellezza e della cosmetica. Questo approccio, ancora più multicanale che realmente omnicanale, rappresenta anche un modo per i brand storici dei prodotti di largo consumo di contrastare l’offensiva delle DNVB, i giovani marchi «impegnati» nati online che, rinnovando i codici della vendita diretta, conquistano quote di mercato. Forrester stima che questi piccoli brand detengano già il 10% del mercato americano dei prodotti per il trucco e crescano quattro volte più rapidamente dei marchi storici.
Quali sono le preoccupazioni delle direzioni commerciali che incontri in questo settore?
I direttori commerciali devono tradurre la strategia sul campo e fornire ai propri team i mezzi concreti per sviluppare le vendite. Devono aiutarli a conciliare le sfide legate alla conquista di nuovi mercati e alla protezione delle quote di mercato. Nell’attuale contesto di diversificazione dei canali distributivi, ciò va di pari passo con una differenziazione delle strategie di presenza e di animazione commerciale dei punti vendita: naturalmente, non si lavora con le panetterie di quartiere o le farmacie indipendenti nello stesso modo in cui si lavora con le grandi insegne.
Tutta la difficoltà consiste nel creare un’organizzazione in grado di coprire l’intero territorio e tutte le tipologie di clienti. Ciò presuppone di assegnare ai commerciali non solo obiettivi individuali in linea con la strategia globale, ma anche portafogli clienti equilibrati in termini di potenziale e carico di lavoro. Si tratta tipicamente di una problematica di suddivisione territoriale, a cui risponde la soluzione Territory Manager di Nomadia.
La seconda problematica riguarda la gestione operativa della forza vendita, con commerciali itineranti che devono ottimizzare l’organizzazione del proprio tempo e degli spostamenti in funzione di priorità che cambiano e che possono entrare in conflitto con le loro abitudini o preferenze. La nostra soluzione Opti-Time offre loro prospettive di ottimizzazione e di aumento della produttività che interessano molto i responsabili commerciali.
Puoi tornare sul modo in cui gli operatori dei prodotti di largo consumo affrontano la suddivisione commerciale in settori?
Incontro due casi. La suddivisione commerciale in settori viene realizzata internamente oppure affidata a una società esterna. Nel primo caso, sono poche le aziende dotate di una soluzione dedicata. Per quanto possa sembrare sorprendente, lo strumento principale utilizzato è Excel. I settori commerciali e i portafogli clienti vengono definiti sulla base di indicatori aziendali, dati di mercato forniti dai panel e dati di vendita. La suddivisione si traduce in elenchi il cui legame con il territorio è difficile da visualizzare, in assenza di una rappresentazione cartografica. Spesso l’unico criterio geografico considerato è il codice postale o il comune, il che non riflette assolutamente la realtà sul campo.
Questo metodo consolida inoltre evoluzioni controproducenti, se non addirittura assurde: nel corso del tempo alcuni commerciali lasciano l’azienda, altri arrivano e bisogna riassegnare i clienti per equilibrare i portafogli… Progressivamente, i settori iniziali perdono coerenza e rilevanza, la continuità territoriale scompare… Le performance dei commerciali finiscono sempre per risentirne, così come la loro soddisfazione e il loro coinvolgimento. Territory Manager evita questo tipo di derive proponendo una suddivisione ottimale che tiene conto delle realtà geografiche, oltre che dei criteri aziendali e delle risorse umane. La rappresentazione cartografica permette di assicurarsi che l’intero territorio sia coperto e che i settori siano equilibrati. Consente inoltre di visualizzare immediatamente l’impatto delle assegnazioni o riassegnazioni dei clienti e delle altre modifiche apportate alla suddivisione iniziale.
Queste possibilità interessano anche le aziende che affidano la suddivisione commerciale a società specializzate, periodicamente oppure in circostanze eccezionali, come una fusione o un’acquisizione, che richiede una revisione completa dell’organizzazione della forza vendita. La società incaricata fornisce generalmente mappe della suddivisione proposta, oltre a elenchi di clienti e prospect per ciascun commerciale o settore. Il problema è che con questi documenti statici le organizzazioni non sono autonome: non possono testare nuove ipotesi, integrare nuovi parametri né visualizzare le conseguenze degli aggiustamenti richiesti dai commerciali. Poiché hanno bisogno di autonomia e rapidità di reazione, sono sempre più numerose le aziende che desiderano dotarsi di una soluzione dedicata alla suddivisione in settori. Ciò non esclude, del resto, il ricorso alle competenze metodologiche e specifiche di consulenti esterni.
Qual è il livello di penetrazione degli strumenti di pianificazione dei percorsi all’interno delle forze vendita dei prodotti di largo consumo?
È ancora relativamente basso, ma le direzioni commerciali ci stanno riflettendo e mostrano un interesse crescente, soprattutto perché disponiamo di esempi molto significativi di aumenti della produttività. Ad esempio, Danone Produits Frais France ha aumentato del 25% il numero di visite effettuate dalla propria forza vendita, dotando i commerciali di tablet e della nostra soluzione Opti-Time for Salesforce, abbinata al CRM Salesforce. Questo rappresenta 40.000 visite in più all’anno! Per ottenere risultati di questo tipo, è necessario che i commerciali siano i primi a essere convinti dell’utilità di questi strumenti. Proporre a una popolazione gelosa della propria indipendenza e autonomia piani di percorso stabiliti e ottimizzati in base alle priorità aziendali può inizialmente essere percepito come una volontà di controllo. Tuttavia, i commerciali che accettano di utilizzarli si rendono rapidamente conto, da un lato, che permettono di risparmiare tempo e, dall’altro, che li aiutano a raggiungere i propri obiettivi. Ad esempio, presso il nostro cliente Berner, i commerciali già presenti in azienda avevano inizialmente respinto Opti-Time: ritenevano di conoscere abbastanza bene il proprio portafoglio e il proprio settore da sapere quali clienti visitare e quando. La direzione ha deciso di non imporre loro lo strumento, ma lo ha implementato per i nuovi commerciali. Risultato: i nuovi commerciali hanno impiegato solo 2 mesi, invece di 4, per diventare operativi. Vedendo questo risultato, anche i «veterani» hanno chiesto di essere dotati dello strumento…
Ciò che vale per Berner, nel settore degli utensili professionali, vale anche per il settore dei prodotti di largo consumo! Una soluzione come Opti-Time reintroduce parametri aziendali e razionalità nel processo decisionale dei commerciali. Spontaneamente, l’essere umano fa ciò che gli sembra logico, lavora sulla base delle proprie preferenze e tende a ripetere le proprie abitudini. Non sempre si rende conto che ciò può essere in contraddizione con i suoi obiettivi. Ad esempio, può sembrare razionale approfittare di una visita presso un punto vendita di un’insegna per visitare anche quelli di altre insegne nelle vicinanze. Ma se la priorità del brand è rafforzare la propria posizione presso la prima insegna, si tratta di una scelta sbagliata. Se lo strumento è configurato per tenere conto di questa priorità, elaborerà un piano di percorso che privilegia i negozi di quella catena, anche a costo di percorrere qualche chilometro in più e di effettuare meno visite nella giornata. È una scelta completamente controintuitiva per la maggior parte dei commerciali, ma molto più razionale in relazione alla strategia del brand e quindi ai loro stessi obiettivi.
Per le organizzazioni che lavorano «alla vecchia maniera», la pianificazione e l’ottimizzazione multicriterio dei percorsi della forza vendita rappresentano né più né meno che una rivoluzione culturale! Questa rivoluzione porta risultati tanto più rapidamente quanto più viene implementato un solido programma di gestione del cambiamento per accompagnare ogni commerciale nell’adozione di nuovi metodi di lavoro e nuovi strumenti.
Domande frequenti
FAQ – Le domande più frequenti su Nomadia
Perché scegliere Nomadia?
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A chi si rivolgono le soluzioni Nomadia?
Le soluzioni Nomadia accompagnano la trasformazione digitale di tutti i professionisti itineranti: commerciali sul campo, autisti-corrieri, tecnici, auditor, personale sanitario, diagnosticatori, fornitori di servizi, addetti ai controlli, periti…
PMI e grandi aziende, le nostre soluzioni si adattano a tutte le dimensioni d’impresa e a tutti i settori di attività.
È possibile gestire più magazzini o depositi?
Sì, la nostra soluzione permette di gestire più magazzini o depositi. Centralizza i dati e ottimizza i giri o gli interventi per ciascuno di essi.
Esiste un limite al numero di punti nelle ottimizzazioni?
No, non esiste un limite rigido al numero di punti nelle ottimizzazioni. La nostra soluzione è in grado di gestire grandi quantità di punti e calcolare rapidamente itinerari ottimizzati.
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