Settorializzazione commerciale : arbitrare tra teoria e pratica
- 06/07/2026
- 10:01
Tempo di lettura : 3 min
Lucie Monnot
Responsabile Content Marketing
Settorializzare significa creare territori coerenti, compatti e, soprattutto, equilibrati rispetto a indicatori rappresentativi dell’attività (fatturato, numero di clienti o di siti da visitare, carico di lavoro, potenziale commerciale…). Potenti algoritmi vengono ormai messi in atto al fine di proporre un’ipotesi di settorializzazione ottimale. Per elaborare questo tipo di ipotesi, essi tengono conto di parametri quantitativi e si astraggono così tanto dalla settorializzazione preesistente quanto dai criteri che hanno portato alla sua implementazione.
Sommaire
La settorializzazione calcolata dall'algoritmo non viene mai implementata senza ritocchi
Di fronte a questa proposta ottimale teorica (rispetto statistico dei valori, territori equilibrati in distanza e in carico…), si constata frequentemente una levata di scudi da parte dei team sul campo. Riferendosi alla propria esperienza precedente, i commerciali denunciano generalmente l’irrealismo della proposta, a causa della mancata considerazione di vincoli (aumento delle distanze da percorrere, obbligo di percorrere una strada soggetta a ingorghi ricorrenti…) che hanno un impatto sulla loro produttività e, quindi, sulla loro capacità di raggiungere gli obiettivi.
La settorializzazione, così come calcolata dall’algoritmo, non viene quindi quasi mai – per non dire mai – implementata senza ritocchi preventivi. Tutta una serie di aggiustamenti si rivelano necessari per integrare informazioni difficilmente quantificabili e di cui l’algoritmo non ha potuto tenere conto : qualità della relazione stabilita con certi clienti, rispetto dei portafogli storici, considerazione dei luoghi di residenza dei commerciali… Occorre tuttavia misurare gli effetti di questi ritocchi manuali.
Molto spesso, cercando di soddisfare gli interessati e di proteggere i diritti acquisiti, si tende a tornare più o meno alla settorializzazione precedente, meno ottimale, certo, ma già accettata dai team sul campo – con il rischio di perdere guadagni di efficienza sostanziali.
La vera sfida è precisamente riuscire a ritoccare la settorializzazione teorica realizzata dall’algoritmo senza perdere i benefici di quest’ultima, né ricadere nei difetti del modello precedente. Per questo bisogna porsi le domande giuste e rendere, consapevolmente, arbitraggi a diversi livelli.
1° livello di arbitraggio – Privilegiare la posizione dei commerciali o settori perfettamente equilibrati ?
Il primo arbitraggio da operare, a monte della settorializzazione è il seguente : per la creazione dei settori, occorre partire dal luogo di riferimento dei collaboratori (la loro residenza, la loro agenzia di appartenenza…) ? O bisogna al contrario creare un numero definito di settori in funzione del carico di lavoro da ripartire, senza punti di partenza fissi, e assegnare i commerciali in un secondo tempo ?
Non ci sono risposte giuste a queste domande : tutto dipende dall’attività in cui opera l’azienda, nonché dalla natura e dal comportamento della sua forza vendita.
Si possono affrontare due tipi di situazioni. La meno comune è la seguente : se le forze vendita sono fisse e ben distribuite sul territorio da coprire, può essere interessante utilizzarle come punto di partenza. Così, i settori generati saranno realistici rispetto alle distanze quotidiane da coprire : un collaboratore sarà sempre più efficace se al mattino si trova già sul suo territorio di intervento.
Questa configurazione porta un certo confort ai commerciali, che saranno per questo più efficaci. Ciò richiede tuttavia una buona copertura del territorio a monte : se tutti i vostri commerciali sono concentrati nella città di Bordeaux con settori che devono coprire l’intero Sud-Ovest, non è realistico generare i settori a partire dal loro luogo di residenza.
La seconda situazione si produce quando i team conoscono un elevato turnover. In questo caso, costruire i settori in funzione del luogo di residenza dei commerciali significa obbligarsi a rifare molto regolarmente la settorializzazione e rischiare di danneggiare le relazioni con i clienti che si possono essere create. È preferibile che i territori siano suddivisi in modo equilibrato in termini di carico di lavoro e di potenziale, poi assegnati ai collaboratori dai loro manager.
Il vantaggio è che i settori proposti saranno stabili nel tempo, salvo modifiche radicali dell’attività sulla zona. Occorre tuttavia essere consapevoli che questa opzione genera potenzialmente più volatilità in caso di localizzazione non ottimale dei nuovi commerciali rispetto al territorio loro assegnato, con il rischio di una copertura meno buona dei clienti o prospect distribuiti sul territorio a causa di spostamenti vincolanti.
2° livello di arbitraggio – Le modifiche manuali per conservare relazioni privilegiate
Se l’algoritmo propone la soluzione migliore rispetto a indicatori quantitativi (tempo di percorrenza, equilibrio dei settori), certi indicatori sono difficilmente quantificabili, poiché qualitativi. Le relazioni clienti/risorse appartengono a questa categoria : alcune sono state costruite negli ultimi anni ma, salvo quantificarla, il loro valore «business» non può essere preso in considerazione dall’algoritmo.
È possibile conservare una parte di queste relazioni privilegiate tramite ritocchi manuali, arbitrando tra quelle da conservare imperativamente e quelle che possono senza danno essere trasferite a un nuovo commerciale, con l’obiettivo di non ricreare gli stessi settori di prima.
È allora possibile modificare le assegnazioni dei clienti ai margini dei settori proposti, o anche creare delle enclavi all’interno di un settore, per conservare le relazioni privilegiate. Queste modifiche avvengono tuttavia a scapito dell’ottimizzazione : i clienti lontani dal settore saranno più costosi da visitare, in termini di distanza e di tempo.
3° livello di arbitraggio – L'integrazione nel processo di settorializzazione di tutti gli attori coinvolti e la valorizzazione della loro conoscenza sul campo
Da ultimo, è necessario integrare in questa nuova settorializzazione gli attori del campo : i direttori regionali o direttamente i commerciali coinvolti. Sono i più adatti a rilevare anomalie nella costituzione dei settori proposti, in particolare in termini di accessibilità e fattibilità (considerazione dei traffici stradali, delle vie di accesso facili…).
Allo stesso modo, possono influenzare le forme dei settori in funzione di una nozione di equità del lavoro. Per ragioni HR, non è possibile proporre settori totalmente urbani o totalmente rurali all’interno di una stessa regione. Ciò genera inevitabilmente tensioni che il solo modo per rimediare è far evolvere la forma dei settori.
Quando i diversi livelli di attori coinvolti nella settorializzazione vengono sollecitati per la costituzione dei settori, si sentono per ciò stesso riconosciuti come esperti. Vedendo la propria conoscenza sul campo valorizzata, non si posizionano più come oppositori della ri-settorializzazione, ma come contributori. La loro conoscenza dei vincoli professionali e degli imprevisti sul campo non è certamente presa in considerazione nell’algoritmo, ma contribuisce indiscutibilmente, durante i ritocchi manuali, alla messa in atto di settori più realistici e meglio accettati.
La trappola della settorializzazione manuale, che segue la settorializzazione automatica, è quindi quella di riprodurre in modo quasi inconscio l’organizzazione storica. Per una transizione riuscita verso una settorializzazione ottimizzata, è necessario implementare una gestione del cambiamento per tutti gli attori coinvolti : i team sul campo, i manager e i responsabili regionali, ma anche i clienti, che possono vedere cambiare il loro interlocutore.
Ri-settorializzazione e cooperazione vanno di pari passo : occorre integrare tutte le scale coinvolte e non solo il livello decisionale, al fine di mettere in luce e valorizzare la conoscenza sul campo. La contropartita di questo investimento nella gestione del cambiamento è l’adesione di tutti alla nuova settorializzazione – una settorializzazione portatrice di efficienza ed economie per l’azienda perché razionalizzata dall’algoritmo ; una settorializzazione accettata perché tiene conto del fattore umano e delle aspettative individuali.
Domande frequenti
FAQ – Le domande più frequenti su Nomadia
Perché scegliere Nomadia?
Primo editore francese di soluzioni SaaS di Smart Mobility, Nomadia accompagna ogni giorno più di 175 000 professionisti sul campo. Le nostre soluzioni sono semplici da utilizzare, rapide da implementare e garantiscono un ritorno sull’investimento importante e immediato.
Forti dell’expertise di un editore-integratore e di una società di consulenza, i team di Nomadia vi forniscono un accompagnamento su misura, dalla consulenza sui dati al deployment di terminali mobili. Infine, il nostro supporto tecnico è a vostra disposizione 24h/24, 7 giorni su 7.
A chi si rivolgono le soluzioni Nomadia?
Le soluzioni Nomadia accompagnano la trasformazione digitale di tutti i professionisti itineranti: commerciali sul campo, autisti-corrieri, tecnici, auditor, personale sanitario, diagnosticatori, fornitori di servizi, addetti ai controlli, periti…
PMI e grandi aziende, le nostre soluzioni si adattano a tutte le dimensioni d’impresa e a tutti i settori di attività.
È possibile gestire più magazzini o depositi?
Sì, la nostra soluzione permette di gestire più magazzini o depositi. Centralizza i dati e ottimizza i giri o gli interventi per ciascuno di essi.
Esiste un limite al numero di punti nelle ottimizzazioni?
No, non esiste un limite rigido al numero di punti nelle ottimizzazioni. La nostra soluzione è in grado di gestire grandi quantità di punti e calcolare rapidamente itinerari ottimizzati.
Leggi i nostri ultimi articoli :
Progetto, richiesta di dimostrazione o di prova gratuita?