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Fuerzas de ventas PGC: cuando los desafíos se acumulan
- 12/07/2026
- 15:10
Tiempo de lectura : 2 min
Responsable de marketing de contenidos
Los fabricantes de productos de gran consumo (PGC) no solo deben adaptar sus fuerzas de ventas a los recientes cambios de la gran distribución, sino también a un contexto económico desfavorable. ¿Cómo optimizar la presencia de los equipos comerciales en el terreno cuando la inflación y las tensiones internacionales están cambiando las reglas del juego?
A mediados de 2021, todo el mundo esperaba una salida favorable de la crisis del Covid, gracias a la recuperación del consumo de los hogares y al restablecimiento «definitivo» de las cadenas de suministro afectadas por la pandemia… Pero nada ocurrió como estaba previsto y el sector de los productos de gran consumo —alimentación, higiene-belleza y productos de limpieza— debe afrontar hoy dos realidades complicadas:
Sommaire
¿Van a reducirse las fuerzas de ventas PGC?
En el cuarto trimestre de 2021, el 30% de los directores nacionales de ventas PGC-FLS consultados por B&B Market* preveían ampliar su fuerza de ventas en 2022, lo que ya suponía una desaceleración respecto a los 12 meses anteriores (36%). Durante ese periodo, la tendencia mayoritaria había sido mantener estable el tamaño de los equipos.
El deterioro actual del contexto económico deja prever, como mínimo, una estabilidad de los equipos durante los próximos 12 meses y, en el peor de los casos, una reducción de la fuerza de ventas.
Esta posible evolución cuestiona la organización adoptada por los fabricantes PGC para adaptarse al aumento del número de puntos de venta que caracteriza a la gran distribución desde hace una década.
A los tradicionales hipermercados y supermercados, donde las marcas PGC-FLS siguen generando más del 70% de su facturación (fuente LSA-Iri 2021), se han añadido:
- Los canales de proximidad, que representan el 10,8% de la facturación PGC-FLS y que el 70% de los directores nacionales de ventas encuestados declaraban cubrir en 2021. El 66% cubría este canal mediante una fuerza de ventas específica, a menudo compuesta por perfiles en alternancia.
- Los drives, cuya actividad se impulsó durante los confinamientos y cuyo crecimiento continúa. En 2021, el 80% de las fuerzas de ventas visitaban los drives, principalmente los de Leclerc (95%), y el 42% de los directores nacionales de ventas querían ampliar la cobertura a los drives de otras enseñas en 2022.
Las empresas del sector también deben integrar en su estrategia la aparición reciente del canal de quick commerce en las grandes ciudades.
Mientras los hipermercados pierden atractivo entre los consumidores y las enseñas intentan compensar esta pérdida manteniendo precios bajos y diversificando sus canales, la cuestión que se plantea hoy a todas las fuerzas de ventas PGC es:
¿Cómo visitar un número creciente de tiendas con el mismo número de jefes de sector (CS) e incluso con menos efectivos?
Hacer más con menos: el desafío permanente de las fuerzas de ventas
En la relación con la gran distribución, la situación no es exactamente la misma para los grandes grupos PGC y las pymes del sector.
Incluso reducida, la fuerza de ventas de un gran grupo seguirá siendo suficientemente amplia para cubrir todo el territorio nacional sin aumentar excesivamente la cartera de cada jefe de sector. Pasar de 300 a 250 comerciales para cubrir entre 4.000 y 5.000 tiendas del canal HMSM no resulta insuperable y permite mantener una buena frecuencia de visitas.
Sin embargo, las tareas de ejecución en tienda ocupan cada vez más tiempo:
- En el 50% de los casos, la ejecución es realizada por los jefes de sector.
- En las fuerzas de ventas que cuentan con promotores, el 42% de ellos se dedica exclusivamente a la ejecución.
- El 58% restante combina ejecución y negociación, pero dedica el 65% de su tiempo a tareas operativas.
El peso creciente de la ejecución y las limitaciones de horarios (jornadas desplazadas, noches fuera de casa, etc.) pueden afectar a la fidelización de los equipos comerciales, especialmente en grupos que ya sufren una elevada rotación.
Por ello, resulta más importante que nunca dimensionar correctamente los sectores para equilibrar la carga de trabajo entre los comerciales y mantener puestos atractivos.
En las pymes, hacer más con menos resulta todavía más complejo. Reducir incluso algunos comerciales obliga a tomar decisiones más radicales sobre la cobertura territorial, el tamaño y la estructura de las carteras.
En este contexto, las pymes que deban reducir su fuerza de ventas tendrán que concentrarse más que nunca en las zonas y canales donde ya tienen una fuerte implantación para consolidar posiciones y asegurar su facturación.
La estrategia de las «zonas blancas», es decir, zonas deliberadamente no cubiertas, puede ser una buena opción para pequeñas fuerzas de ventas. Pero es necesario determinar racionalmente qué zonas pueden abandonarse sin impacto negativo y optimizar la distribución territorial según:
- el número de comerciales disponibles,
- el número de tiendas a visitar,
- su localización,
- y el potencial de facturación.
Sea cual sea el tamaño de la fuerza de ventas, una buena sectorización es el punto de partida imprescindible para cubrir inteligentemente el territorio y permitir a los comerciales alcanzar sus objetivos de frecuencia de visitas, distribución numérica, cuota de lineal, promociones y facturación.
Maximizar el número de visitas
Como en todos los sectores, el tiempo más rentable de las fuerzas de ventas PGC es el que los comerciales pasan con sus clientes: directores de tienda y responsables de sección.
Cuanto más contacto tienen con ellos, más sólidas son las relaciones y mayores son las posibilidades de:
- garantizar una buena visibilidad de los productos,
- prevenir roturas de stock,
- conseguir ubicaciones promocionales,
- aumentar el impacto de las campañas comerciales.
Sin embargo, los comerciales suelen tener dificultades para organizar sus jornadas y maximizar el tiempo en tienda, visitando al mismo tiempo el mayor número posible de puntos de venta.
Según el estudio realizado, en 2021 los jefes de sector realizaban una media de 4,9 visitas al día con una cartera media de 85 referencias.
Un tercio de las fuerzas de ventas estaba por debajo de esta media, con entre 3,5 y 4,5 visitas diarias, mientras que otro tercio superaba las 5 visitas al día.
Todos los directores nacionales de ventas encuestados apuestan por visitas más cortas para aumentar el número de visitas diarias por jefe de sector. Sin embargo, el aumento de las tareas de ejecución dificulta este objetivo.
Además, el número de visitas posibles depende directamente del número de referencias gestionadas en cada tienda:
- Una visita en un hipermercado con unas pocas referencias puede durar unos 30 minutos.
- Una visita con 150 referencias distribuidas en varias categorías puede alcanzar los 90 minutos.
Por tanto, el objetivo de visitas diarias debe adaptarse a la complejidad real de cada cartera.
Dar a los comerciales los medios para ser eficaces
Para aumentar el número diario de visitas y permitir una cobertura adecuada del territorio, es necesario que los equipos dispongan de:
1. Rutas optimizadas
Es fundamental racionalizar las rutas diarias para reducir los tiempos de desplazamiento entre tiendas.
Recorrer menos kilómetros gracias a rutas más eficientes permite:
- reducir la fatiga de los comerciales,
- disminuir el consumo de combustible,
- reducir las emisiones de CO₂.
Las soluciones de optimización de rutas de Nomadia permiten crear itinerarios teniendo en cuenta:
- la distancia y el tiempo de desplazamiento,
- las prioridades estratégicas de la empresa,
- los objetivos individuales de los comerciales.
Una ruta optimizada puede priorizar tiendas con mayor potencial de facturación, aunque no sean las más cercanas geográficamente.
2. Menos tiempo administrativo
Los directores nacionales de ventas encuestados estiman que sus comerciales dedican más de 1h30 al día a tareas administrativas.
El 64% reconoce que sus equipos no disponen de un horario específico para estas tareas, lo que significa que los informes de visita, la gestión de citas y la organización de rutas se realizan fuera del tiempo considerado como productivo.
La sobrecarga administrativa se debe principalmente a una falta de herramientas adaptadas al trabajo móvil. Los comerciales suelen utilizar múltiples aplicaciones no conectadas entre sí para gestionar:
- planificación semanal,
- preparación de visitas,
- informes,
- seguimiento de actividad,
- relevamientos en tienda.
El resultado es una pérdida de tiempo, eficiencia y motivación.
Una aplicación móvil especializada permite reducir estas tareas administrativas al ofrecer una única interfaz accesible desde tablet o smartphone y directamente desde el punto de venta.
Con la aplicación SOLVNet, las fuerzas de ventas gestionan diariamente la relación con sus clientes, acceden a la información necesaria para preparar sus visitas y disponen de todas las funcionalidades para realizar sus tareas directamente en tienda.
Conclusión
En un contexto económico complejo y con una presión creciente sobre los costes, los fabricantes PGC deben ser capaces de reorganizar sus fuerzas de ventas de forma óptima y proporcionarles las herramientas necesarias para trabajar con mayor eficacia.
Ya sea para resolver problemas de sectorización, priorización comercial, planificación de rutas, gestión de operaciones en tienda o CRM de fuerza de ventas, las soluciones digitales permiten a las empresas mejorar su rendimiento y adaptarse a los nuevos desafíos del mercado.