Inside Nomadia: necesidades de las fuerzas de ventas en el sector PGC (productos de gran consumo)
- 02/07/2026
- 15:30
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Responsable de marketing de contenidos
Sommaire
¿De dónde proviene la experiencia de Nomadia en el ámbito de la gran distribución y qué abarca esta experiencia?
Esta experiencia se basa en los 30 años de trayectoria desarrollados por la empresa B&B Market antes de su integración en el grupo Nomadia en 2021. Se traduce concretamente en una oferta de servicios de consultoría y soluciones de software que permiten a los fabricantes de productos de gran consumo (PGC) optimizar la organización y las operaciones de su fuerza de ventas en campo, dentro de las redes de la gran distribución (GMS), así como en redes de especialistas como el canal CHR, las farmacias, el sector de la belleza, el bricolaje (DIY) y el bio.
Las dinámicas del PGC y de la GMS son inseparables: es porque poseemos un conocimiento profundo de la gran distribución, de sus mecanismos y de su evolución que somos capaces de acompañar a los fabricantes de distintos segmentos del PGC (alimentación, higiene y belleza, productos de limpieza, etc.) en la definición y ejecución de su estrategia comercial.
Intervenimos en una fase inicial para ayudar a los directores nacionales de ventas (DNV) a estructurar sus equipos y a establecer una sectorización óptima, basada en sus objetivos estratégicos y en el potencial de los puntos de venta de las distintas enseñas para su(s) marca(s).
En una fase posterior, para asegurar una ejecución eficiente en el terreno, un número creciente de nuestros clientes industriales decide apoyarse en nuestra solución Nomadia Sales (ex Solvnet), un CRM diseñado específicamente para las fuerzas de ventas del PGC y que tiene en cuenta todas las dimensiones del trabajo del jefe de sector (CS).
¿Cómo surgió esta necesidad de un CRM dedicado a los jefes de sector PGC?
Nomadia Sales es una respuesta a la vez pragmática y completa a la evolución del trabajo del jefe de sector. A lo largo de las últimas décadas, lo que se espera diariamente de un jefe de sector se ha vuelto cada vez más complejo, con una carga administrativa cada vez mayor y una cantidad creciente de datos que analizar. El oficio tenía una necesidad imperativa de digitalización para que los jefes de sector pasaran el máximo tiempo allí donde generan más valor: en tienda, en interacción con los jefes de sección para defender su cuota de lineal, presentar innovaciones y negociar promociones.
Con Nomadia Sales, el jefe de sector es capaz de cumplir todas sus misiones en un único software: encuentra su agenda del día, sus KPI y análisis de su sector que le permiten saber qué tiendas visitar y en qué orden organizar su ruta; su book de ventas, siempre actualizado, a diferencia de las versiones en papel; sus argumentarios; herramientas que permiten realizar pedidos de PLV directamente desde la tienda, hacer sus relevés grabando el lineal, y elaborar sus informes de visita en pocos minutos al final de cada cita. La digitalización acelera y simplifica los procesos, lo que permite al jefe de sector realizar más visitas de valor añadido al día, además de recorrer menos kilómetros gracias a las herramientas de optimización de rutas. Solo un software que integre todos estos procesos, toda esta lógica de negocio y las particularidades de la GMS en los distintos países permite a los jefes de sector actuales alcanzar sus objetivos sin pasar sus tardes y fines de semana preparando visitas, haciendo análisis y redactando informes. Esto es lo que diferencia a Nomadia Sales de las herramientas CRM/SFA generalistas.
Usted habla de las particularidades de la GMS en distintos países. ¿Puede darnos ejemplos?
Si tomamos el mercado francés, por ejemplo, presenta dos particularidades respecto a la mayoría de los países europeos. La primera se refiere al peso de las tiendas independientes y franquiciadas, con enseñas como Super U, Leclerc, Intermarché y cada vez más Carrefour, donde dos tercios de los supermercados y un tercio de los hipermercados son ahora franquiciados. A diferencia de las redes integradas como Auchan o las enseñas del grupo Casino, estos independientes tienen un amplio margen de maniobra en la elección de su surtido, con un enfoque mucho más local y centrado en las características de la demanda en su zona de influencia. Para garantizar una presencia y visibilidad sólidas de sus productos en los independientes, el jefe de sector debe visitarlos con frecuencia, desarrollar una relación de confianza con el propietario de cada tienda y con los jefes de sección.
Las empresas internacionales con las que trabajamos eligen nuestro CRM de fuerza de ventas porque es capaz de tener en cuenta las especificidades que influyen directamente en la forma de gestionar las operaciones y de organizar el trabajo de la fuerza de ventas en el terreno en cada país. Así pueden apoyarse en el mismo CRM en todos los países y tener una visión global, al mismo tiempo que adaptan su estrategia a cada país.
Si nos quedamos en el mercado francés, ¿cuáles son las últimas evoluciones destacables de la GMS? ¿Qué impacto tienen en las fuerzas de ventas?
Lo que marcó la actualidad en julio de 2023 fue la compra por parte de Carrefour de los 60 hipermercados Cora y de los 115 supermercados Match, dos enseñas especialmente bien implantadas en el norte y el este de Francia. A escala nacional, esto significa que ahora hay dos grandes líderes, Carrefour y Leclerc, que representan juntos casi el 45 % del mercado.
Además de esta nueva etapa de concentración, también está la actualidad del grupo Casino, en proceso de adquisición por el multimillonario D. Kretinsky y sus socios Fimalac y Attestor. A la espera de la finalización de esta operación y de la confirmación de las inversiones que condicionan la recuperación del grupo Casino, la cesión por parte de Casino de 61 de sus puntos de venta a Intermarché se ha oficializado a principios de octubre. La transferencia de estos puntos de venta a Intermarché, que continuará en 2024, modificará significativamente los planes de visita, ya que habrá más acciones que realizar en un Intermarché que en un Casino o un Géant integrado. El mercado nos enseña que hay que adaptar continuamente la sectorización para que siga siendo óptima y aporte el máximo valor.
Por último, cabe destacar el crecimiento de Lidl, con su estrategia de “soft discount”, y en “hard discount”, la de Aldi. Ambas enseñas continúan densificando su red y, debido a la inflación, registran buenos resultados. El impacto en las fuerzas de ventas PGC es nulo, ya que no visitan estos establecimientos donde todo se negocia y se cierra a nivel de central. En cambio, un número creciente de empresas está integrando los drives (como los de Leclerc) en el porfolio de sus jefes de sector.
¿Cuál es la dinámica global de las marcas y cómo evoluciona la oferta en tienda?
Uno de los aspectos más destacados de la última década es la multiplicación y el auge de las pymes y de las “pequeñas marcas” en la gran distribución. Estas ganan terreno gracias a productos innovadores y/o a un posicionamiento diferenciado (local, ético, eco-responsable, etc.) que tiene una buena acogida entre los consumidores. Pensemos en el sector de la cerveza, donde las cervezas artesanales y locales están en pleno auge y se imponen en los lineales junto a los gigantes del sector. Por ejemplo, la cervecera Britt, con la que trabajamos, ha ganado cuota de mercado en Bretaña frente a los grandes grupos cerveceros mundiales. Estas pymes deben adoptar un enfoque muy estratégico del mercado debido al tamaño generalmente reducido de su fuerza de ventas. Tenemos la suerte de acompañarlas y de ayudarles a centrarse en los puntos de venta más prometedores para ellas. Esto pasa por un trabajo de sectorización, un estudio sociodemográfico profundo de las zonas de influencia y la elaboración de planes de acción que definan la frecuencia de visita en cada tienda objetivo.
La inflación persistente está cambiando las reglas del juego tanto para las pymes como para los grandes grupos. Lo que observamos en tienda desde hace 18 meses es el fuerte crecimiento de las marcas de distribuidor (MDD). Los consumidores están pasando de las marcas nacionales a las MDD por cuestiones de poder adquisitivo. Como la demanda va en esa dirección, los distribuidores conceden más espacio en los lineales a las MDD, lo que intensifica la batalla entre las marcas nacionales para mantener una presencia significativa. Para ello, la frecuencia y la pertinencia de las visitas de los jefes de sector es decisiva, así como la ayuda que pueden aportar al distribuidor en las tareas de ejecución.
¿Se ha generalizado la función de promotor de ventas? ¿Qué herramientas les ofrece Nomadia?
El trabajo en binomio CS-PMT es una tendencia que se afianza y que, efectivamente, tiende a generalizarse en los grandes grupos. El PMT suele encargarse de todas las tareas de ejecución, con todo lo que ello implica en manipulación de productos para la implantación de promociones, el llenado de lineales y cabeceras de góndola. Al trabajar en el almacén, están especialmente bien situados para detectar riesgos de rotura de stock y evitarlos, teniendo en cuenta que una rotura supone una pérdida del 5 % al 6 % de la facturación. En un mercado donde los volúmenes de venta están bajando, esto puede volverse rápidamente crítico. Nomadia Sales está diseñado para ser utilizado tanto por los jefes de sector como por los promotores de ventas. El hecho de trabajar en la misma herramienta facilita la coordinación entre el CS y su PMT, la transmisión y el intercambio de información. El PMT sabe exactamente qué debe hacer en cada tienda en función de lo negociado por su CS y puede reportar sus acciones y señalar posibles incidencias sin necesidad de recurrir a herramientas externas.
Lo que hay que entender es que Nomadia Sales tiene como objetivo responder a las necesidades de todos los actores: los CS y los PM, por supuesto, pero también los DNV y los jefes de ventas regionales (CVR), que necesitan visibilidad sobre las cifras y la realidad del terreno para proponer enfoques y objetivos realistas.
¿Qué recomendación haría a un DNV que quiere mejorar el rendimiento de su fuerza de ventas?
Le aconsejaría que empiece por un trabajo serio de sectorización para partir de bases sólidas. Las grandes empresas, así como las pymes, todavía tienden demasiado a no revisar periódicamente su sectorización para mejorarla. Sin embargo, con el tiempo, una sectorización pierde pertinencia. Los cambios de prioridades estratégicas, la integración de nuevas gamas o marcas, la evolución de las plantillas y del parque de tiendas se traducen en desequilibrios entre los sectores asignados a cada CS.
Estos desequilibrios —ya sea en número de tiendas, potencial de facturación o dispersión geográfica— son una fuente importante de insatisfacción para los comerciales y un obstáculo para alcanzar los objetivos. La definición de sectores comerciales equilibrados y de carteras equitativas es un prerrequisito que permite a los equipos aprovechar plenamente las herramientas que proponemos para optimizar la organización de su trabajo —desde la preparación de las visitas hasta su ejecución—, dando todo su valor a la calidad de las relaciones con sus interlocutores en cada punto de venta, sin perder nunca de vista sus objetivos.
Gracias a las herramientas actuales y al conocimiento que tenemos de las exigencias del negocio de los jefes de sector y de la evolución de la gran distribución, proponemos a nuestros clientes industriales un enfoque dinámico de la sectorización que garantiza en todo momento una alineación óptima entre la plantilla de la fuerza de ventas, los objetivos de la empresa y las realidades coyunturales. Es poco decir que es una ventaja clave en el contexto actual.